众所周知，业务流程管理（BPM）可以带来以下好处：简化流程、改善客户服务、提高法规遵守效率、改进风险管理、加强应对不断变化的商业环境的响应能力，不过前提是BPM项目要得到有效地执行。

一 项行之有效的企业BPM部署策略其实与具体的解决方案、甚至与所部署的具体流程没有关系。不管你用什么软件，也不管你把BPM部署到哪个部门，这些最佳策略都适用。以下是你在积极推行BPM策略时应当采取的五个步骤。

1．确定BPM项目的轻重缓急

许多组织犯这样一个错误：没有把BPM应用系统与项目实施部门及整个企业最重要的战略目标紧密联系起来。BPM所关注的“流程效率”应当与更重要的战略目标结合起来，譬如提供效率更高的客户服务。

IT组织以及来自每个业务部门重要的利益相关者应当就项目的轻重缓急达成一致，所选的项目不仅能给单个部门直接带来好处，还能给多个部门或者整个组织直接带来好处。达成一致意见的最佳办法就是，召开项目优选讨论会，所有利益相关者以及客观的协调者，如执行发起人或者外部顾问都来参加。

2．确认BPM试点项目

一旦确定了BPM项目的轻重缓急，就应当选择针对某个部门的特定项目作为正式行动前的试点。成功的项目试点不仅会证明BPM的成功，还有助于证明有必要在整个企业扩大部署策略。因此，所选择的试点应当直接支持企业最紧迫的战略目标，无论是提高客户服务、更快地推出新品，还是缩短流程时间以获得竞争优势。

一个例子是，某地方政府选择虐待儿童案上报过程作为试点项目，因为该项目为在重要地区提供公共服务带来的好处最为明显。另一个例子是，以抵押贷款办理员关注的抵押贷款开办作为试点项目，以考察是否能通过缩短贷款开办时间从而获得竞争优势。一家汽车制造商专注于简化分布广泛的应收款项流程，从而支持跨组织提供最佳服务这一业务目标。

这些率先进行的项目被选中，不是因为它们一定就能证明迅速获得投资回报，而是因为它们对整个组织的业务战略来说至关重要。

3．成立亲合团体

许多组织在选择合适的试点项目及确保成功方面煞费苦心，可是在把项目推广到其他部门和流程方面却没有给予同样的关注和努力。等到试点项目完成后才开始规划下一个部署阶段，这是错误的做法。

组织需要有精心设备、分阶段进行的部署计划，还要考虑到有缓急之分的BPM项目以及有密切关系的亲合团体（affinity group）。亲合团体是指共享流程、文档/文件和数据的部门。譬如，有着共同管理职能的几个部门，如财会、营销和客户服务部门。这些部门或者业务单位可以重复使用流程的相同部分，从而能够获得跨部门的流程效率，降低实施、支持及培训成本。亲合团体里面的主要部门实施BPM应用系统后，它可以指导实施类似应用系统的下一个部门。这种方法促进了整个团体共享流程自动化知识。

作为这种方法的一部分，组织应当考虑亲合团体里面每个部门确认在最初实施阶段，哪些项目处于最有可能成功的准备状态和具备所需的资源。还要评估诸多因素，如自动化程度、计算机使用技能以及亲合团体里面每个部门的工作量。

4．进行必要的组织变化

成功的企业BPM策略可能需要报告职能关系和对职责方面进行调整，事先进行这种改变很重要。譬如说，BPM策略会影响多个系统和应用软件，包括ERP系统、财务应用软件、内容管理系统以及集成服务。BPM策略还需要改变人们的办事方法以及使用系统的方法，即使核心流程根本上没有变动。

在评估组织变化时，把通常分散在组织各个角落以及IT不同部门的BPM知识集中起来也很重要。有些组织会因而建立“BPM卓越中心”（BPM Center of Excellence），充当专家小组，负责评估、研究及实施BPM技术。代表可以包括参与BPM试点项目及后续项目的来自IT部门和系统集成商的人员。如果采用了亲合团体方案，IT支持人员、BPM系统管理员和来自各部门的重要业务用户也可以参与进来，分享经验和最佳策略。

一旦项目得到了执行发起人和几个重要的项目利益相关者的评审和一致同意，就应当把企业BPM策略、策略依赖的分析以及整个部署计划传达给行政管理班子、部门/业务单位的负责人、IT管理人员以及参与“现状”评估的各方。这一步应当通过对每个部门的优先项目和需求进行一系列演示报告来进行。

遗憾的是，许多组织要么忽视了这一步，要么策略的传达对象不够广泛或者内容不够明确。沟通策略是任何技术策略项目的一个重要组成部分，但对BPM来说尤为重要，因为BPM会对系统、流程和多个级别的职员带来重大影响。

BPM卓越中心可以负责沟通，最初的试点项目完成后应当继续沟通。另一个最佳策略就是成立由最初的项目利益相关者组成的BPM策略指导委员会，每月或者每个季度开一次会，评审策略，把最新情况传达给组织其余部门。

5、赢得企业上下的广泛支持

遵照这些步骤将帮助你避免在整个企业部署BPM时掉入最大的陷阱：把重要的业务部门排除在规划过程外面。部署规划不仅仅是项目经理和当前BPM项目队伍的工作。确认前期项目以及后续推广项目需要诸部门及业务单位提供反馈意见，特别是因为规划有赖于如何选择对贵组织的战略目标产生最大影响的流程自动化应用系统。有些部门要到项目的后期阶段才能看到BPM策略在本部门的实施，在这些部门达成共识和得到他们的支持同样很重要。

谁也无法回避这一事实：制订企业BPM策略是一项复杂的任务，涉及许多步骤和人员，不过完全值得为之付出努力。采取上述五个步骤将帮助你确定与战略目标相一致的重要项目，从而为BPM不断给企业带来成功奠定基础。

BPM是一个好的理念！

呵，首先BPM作为一种新的理念，可能还不为大家所熟悉。BPM是Businuss Process Management的简称。

BPM是可以直接面向管理的一种理念，也可面向应用。实施BPM一个基本前提是：必须有较为成熟的管理思想，并且有改革和创新的勇气。

我接触过国内外很多企业，相比之下，还是国外公司在实施BPM时更具有优势。原因就在于他们的管理理念和那种对于提高管理水平的迫切期望。有了这种管理思想和期望，就能使BPM事半功倍；再者，国外公司舍得在管理上进行投入，他们为了使BPM实施成功，不会自说自话的自己去做，他们会请有经验的公司或有经验的咨询人员帮助来做。这样，自身的一些缺陷很容易被发现，综合专家提出的意见和建议，很快就能制定出适合自己的流程方案。如果企业希望自己实施BPM，那我也建议当专业人员的这些经验被企业吸收后，企业再自己动手对BPM成果进行发扬，这样才不至于盲人摸象，而且有了成功经验，自己动手时也就不会再觉得处处挚肘。

而在国内的很多企业，有的对于管理毫不在意；有的知道管理以及BPM将会带来的效益，但要么是担心变革，要么就担心资金，很少能将BPM做到位。

http://www.mypm.net/bbs/article.asp?ntypeid=5005&titleid=28366