下面，我结合我个人应用体会，谈谈我的看法。

我认为project2002，在资源管理方面是相当强大的。

对于一种资源的属性软件允许我们使用202字段来描述。这种能力，可以让我们进行非常精确的资源定义。

所以，howard_hong所说，这个软件“ 还做不到基于角色的人力资源管理、分派”是不能成立的。

他还提到软件能对根据角色挑选，这也于2002版的实际功能有所出入，他指出的其实是在P2000时代的问题，这个问题也曾经困扰过我。

实际上，在“资源分配”对话框的最上面有一个“资源列表选项”，展开后就出现一个筛选器，通过这个工具，我们几乎可以随心所欲的快速定位我们需要的资源。

所以，“PROJECT 2002 在作业的资源窗口不能根据需要的角色来挑选需要的资源”的判断与事实也有出入。

不过我认为问题主要出在微软，因为这个“资源选择工具”实在是太隐蔽了，所以没有看见是很正常的。

“基于角色的资源分配”对于企业级项目管理是十分有意义的，因为它涉及企业对资源的管理方式问题。

比如对于大型集团公司来说，资源是分散在各个部门中的，作为PM或PLANNER在计划编制的初期时，往往没有权利或不可能将某任务直接分配到具体人，这时他们需要一份本项目对角色需求的计划，这份对角色需求的计划上报到相关管理部门（如PMO）后，该管理部门再根据公司目前项目、资源状况，给出一个初选团队人员，供PM/PLANNER再完成角色到资源的转换，这时才会用到按照角色分配资源。

所以PROJECT2002没有考虑到这一点，作业不加载资源，就没法上报资源需求计划和进行分析。

PROJECT2002这样的设计还是按照单项目的运作模式考虑的，在企业级多项目的管理过程中，PROJECT2002的资源管理功能的适应性显然是不够的。

同时在企业级做角色的强度分析，哪类人员需求不足，角色供给不足的任务如何处理等等问题。

以你提供的例子来分析

比如对于大型集团公司来说，资源是分散在各个部门中的，作为PM或PLANNER在计划编制的初期时，往往没有权利或不可能将某任务直接分配到具体人。这样的问题的确比较常见。

PROJECT的解决思路，在“资源工作表”中定义各个任务所需资源属性（我觉得属性描述的范围应该比“角色”大）。这个时候，工作表的不是一个一个具体的人，而是一个职位定义，如“软件工程师”，“硬件工程师”，“系统分析员”。然后把这些“角色”分配给任务。

通过project生成任务的资源需求报表上报项目管理办公室。
PMO就可以从企业资源库定义一批归属于具体项目的特定人员。
这个过程就是一个从角色定义到资源转换的管理过程。

所以PROJECT2002是可以完成你所说的功能的。

我觉得这只是一个实现方法和途径差异问题。实现方法上的不同并不意味着高下之分。更不是功能缺陷问题。

所谓“一致而百虑，同归而殊途”。

至于实际效果的好坏，就是软件之外的工夫了。

基于我的体会，管理10个直接汇报者是有效管理的极限。多于这个数字，应该考虑分层。不然那有工夫管重要的事情啊。

现在很多情况做计划不管做事，做事的不能参与到计划指定中来。结果就出现两张皮。计划的一套东西在计算机上优美的运行，实际的一套在项目运营中自行其是。这样，项目管理成为一个姿态，成为一种形式。项目管理所追求的一些原则性东西被我们原有的，落后的，习惯的东西置换掉。

我想，这一点上，无论是howard_hong 极力推崇的P3，还是我倡导Project，都面林临着同样的困境。

这样的困境，在技术和功能本身的范围内是无法解决的。

如始终不能在PROJECT任何一个版本中达到项目数据库记录级多用户并发存取，放弃原来的PROJECT基础，重新打造又怕这样开发时间托得太久，失去院有市场份额，所以只能在客户和微软的痛苦和不便之间权衡。

许多好的功能，不是微软不想做，关键的是那个不争气“拖油瓶”，在它上面洗心革面的确困难！