朱博士：我很高兴能通过项目管理联盟这个专业的平台与各位项目管理界人士进行交流，希望你们这个平台越办越成功。

阿尔卡特是一家总部位于法国并在美国上市的通信整体解决方案提供商，在业务层面分为固定通信、移动通信和个人通信三大群体，有六万多名员工分布于全球130个国家。这么一个庞大的企业，它所具有的资源非常丰富，但是又高度分散于许多职能部门，唯有通过项目这种组织形式才能有效地打破职能部门之间的壁垒，提高资源的使用效率。所以，每一年阿尔卡特都会有数以千计的项目在同时进行，类型与形式多种多样，如产品研发、市场推广、工程服务、信息系统、流程再造、管理创新等等。仅以产品研发项目为例，不同的业务群体由于其组织结构、历史演变、产品品种等方面的不同，导致了其项目管理的流程存在着很大的差异；即使是同一业务群体内的同一条产品线，研发一个完整的系统与仅仅研发一个产品的新版本，其项目管理的流程肯定是要有区别的。因此，在如此复杂多样的处境中，阿尔卡特在建立公司层面项目管理流程体系时面临的一个巨大挑站就是如何寻求在统一和灵活之间的平衡点；统一的好处是显而易见的，例如，组织成员可以使用共通的项目管理语言进行有效的沟通，可以增加项目进程中对所有干系人的透明度，可以更有效地识别与控制项目风险，等等；但是，过度的统一又必然会造成僵化和不切实际。总结阿尔卡特过去的经验，建立一个项目管理体系的出发点就是通过层次化与结构化的方式来建立一个项目管理流程框架，这个框架符合并基于PMI的五个项目管理过程组以及九个项目管理知识领域，同时也融入了阿尔卡特多年以来在项目管理方面形成的最佳实践经验。这个框架是流程、技术、工具、模板的有机统一体，在应用时必须要便于多个职能部门的协同合作，要保证项目的交付物是可衡量与可追溯的，要具有连贯性与可重复性，同时这个框架要满足持续改进的要求，因为项目管理的知识以及我们的环境和经验是在不断发展与提高。在管理某个具体项目时，根据其类型和规模的特点，可以基于这个框架做适当的调整和细化，满足实际的要求，如在研发项目管理流程中，我们就融入了阿尔卡特PLC（产品生命周期）的概念和通行于全世界的产品研发项目的最优方法论——PACE（产品及周期优化法）。

（2）项目管理者联盟：朱博士，对于研发项目流程来说，PACE方法里提到的七个关键要素，您觉得哪几个要素我们做得最欠缺，最需要加强？

朱博士：PACE（Product And Cycle-time Excellence）的概念最初由美国PRTM公司于1986年提出，多年以来，经过对在许许多多公司中的大量最优实践经验的总结，PACE已经发展成为在产品研发领域中事实上的、标准的流程参考模式。PACE中具有七个要素，分别适用于单项目管理和跨项目管理；这七个要素相互关联，只有将它们综合起来使用才能充分发挥效力。用于单项目管理的四个要素分别是：阶段评审流程与高效决策方法，项目组织的核心小组法，产品研发的结构化，以及研发过程中所涉及的主流设计技术和自动开发工具；这四个要素形成了PACE的基础，它们对于每一个产品研发项目都是必要的，掌握这些要素可以缩短产品的面市时间，准确安排项目进度，提高开发效率，避免对错误的产品进行投资。用于跨项目管理有三个要素，分别为：产品战略，技术管理，和管道管理；这三个要素提供了必要的基本管理框架来综合管理多个产品研发项目，通过掌握这些要素，可以使企业过滤最有利的产品机遇，更有效地将技术开发综合起来，并从战略和执行策略的角度为各个项目配置资源。只有很少的公司能够在这七个要素方面都做得很成功，最难取得突破的就在于跨项目管理的三个要素，但是它们又是如此重要，因为唯有突破它们，企业才能够实现在产品研发上的持续成功，才能真正形成产品研发的核心竞争力。在产品战略上，常见的不足之处有：公司只将眼光关注于个别产品，而对形成产品平台和知识积累重视不够；公司里没有人明确地负责产品战略；产品战略的制定没有一个正式的过程，因此往往成为年度预算过程中的一项表面工作；没有有效的机制来评估与过滤产品战略机遇，从而浪费有限的资源去开发平庸的产品；因为眼光的不够长远，看不到潜在的顾客价值和市场趋势，所以形成过时的战略，不能随需应变；产品战略内部驱动，而非顾客驱动；产品战略与执行相脱节，实际研发往往偏离产品战略。技术管理的作用是发现应用新技术的机会，有效地管理高风险的技术开发项目，通过关键技术的突破使多个产品从中获利，在这方面，常见的不足之处有：公司没有认识到技术开发与产品开发的差异，从而忽视了技术开发管理；公司对技术开发重视和投资不足，形成不了核心竞争力；产品研发项目经常因为某些技术上的障碍而导致失去控制。所谓管道管理，就是在多项目管理中，如何确定项目的优先次序以及如何高效地调度资源，常见的不足之处有：低效的资源调度系统常常导致资源调度的不平衡；经常“救火”，但是又没有参照项目的优先程度；职能部门预算与项目资源要求不匹配；项目的技能要求没有反映在职能部门的资源规划中；产品研发决策与公司的业务目标相脱节。

（3）项目管理者联盟：朱博士，能介绍一下什么是PLM吗？PLM与新产品研发流程及项目管理是什么关系？

朱博士：关于产品生命周期管理的概念，与其他信息化的热点话题一样，国外的研究机构和咨询公司给出了各种各样的定义。如何定义PLM是一个十分重要的问题。这有助于市场对PLM的理解，有助于在制造业客户群体里推广PLM的使用和实施。但是，令人遗憾的是，由于PLM是一个发展很快、比较新的信息化领域，关于这一方面的研究成果还不多，而且正在从事这方面研究的一些的咨询公司、厂商彼此之间还有一些不同的见解，因此并没有一个公认的对PLM的定义和诠释。我们建议从业务的角度和从运营角度两方面来理解PLM，从业务的角度来看，PLM主要涵盖：产品组合的决策，项目投资的决策，资源投入的决策，项目计划的决定，以及产品和平台更新的决策；从运营的角度来看，PLM主要涵盖：需求及设计规范，零件重用和采购，产品配置，产品成本核算，和产品版本管理。在整个PLM的流程体系中，我们着重总结了三个流程：新产品研发流程，研发项目管理流程，以及配置管理流程。其中新产品研发流程关注的是产品的生命周期，而项目管理流程关注的是项目生命周期，产品生命周期中的每个阶段都可能是通过一个或多个项目来实现，一个项目也可能跨越产品生命周期中的多个阶段。由于我们所研究的项目是研发项目，所以新产品研发流程与研发项目管理流程中有许多共通的理念和方法，相互重叠之处也比较多，但是所观察的角度是不一样的。

（4）项目管理者联盟：我看到您有篇文章是写“研发组合管理”的，为什么"研发组合管理"越来越重要？

朱博士：研发组合管理是一个动态地、持续地修改产品开发项目组合的过程。在这个过程中，基于企业的战略目标以及所处的实际环境不断地对产品开发项目进行评估、筛选、编排优先次序；有些项目需要加速，有些要果断中止，而有些则要延迟开发，最终选择符合企业目标的产品组合进行开发；然后根据项目优先次序对有限的企业资源进行调配。成功的研发组合管理应该是战略、环境和资源管理的完美统一。

我们认为“做正确的事”要远比“正确地做事”重要得多，唯有通过组合管理，我们才有可能做到剔除那些平庸和失败的研发项目，这些项目往往不符合公司战略目标，不能给公司带来成长机会。

（5）项目管理者联盟：朱博士，面对日益激烈的市场竞争环境，产品研发已经被越来越多的企业所重视，对于组织企业的研发体系和加强研发项目管理，您有什么建议？