虽然佳能已经在竞争更加激烈的市场证明了自己的能力，但在中国实现其 2005 年的目标仍充满了悬念

作者：周展宏

佳能公司全球的业绩确实值得庆贺：截止 2002 年，佳能已连续三年保持了净销售额和净利润的双增长，而且营业利润和净利润的增长分别高达 22.9% 和 13.8%。在全球需求疲弱、众多日本企业亏损连连的背景下，更加彰显了佳能的表现。在充满不确定性的 2003 年，公司表示仍有信心继续保持增长和盈利。

佳能近年的不俗业绩令人们对其 1995 年上任的社长御手洗富士夫赞誉有加。这位在美国生活和工作了 20 多年的社长给佳能带来了西方的观念和行事风格，这有点像卡洛斯•戈恩之于尼桑汽车公司，他大刀阔斧地削减支出，关闭亏损部门；摒弃日本常见的以规模为导向的模式，改为以利润为导向的模式；虽然 他公开坚持员工终生雇用制，但也对之进行了根本的修正：员工的升迁不再遵循年功序列（即员工随著在公司工作年数的增长，职位和收入也会随之上升），而是根据员工的表现。

早在 1984 年佳能就开始了中国业务，迄今累积投资达 7 亿美元，但截止 1995，其在华业务仍仅限于生产领域。2002 年或许是佳能在中国的一个转折点，佳能在那一年将其亚太营销总部迁至北京，并在进入中国 20 多年后，正式开始内销其在华生产的产品。2002 年 9 月，佳能在北京举行“博览佳能 2002”战略发布会和企业博览会，佳能（中国）有限公司总裁兼首席执行 官足达洋六先生在会上提出的目标咄咄逼人：到 2005 年，佳能中国的销售比 2002 年增加三倍，全部产品实现市场占有率第一以及实现客户满意度第一。

2001 年 3 月履任的足达洋六与御手洗富士夫有相似背景。他也在北美工作了 近 20 年。长年的西方工作经历让足达洋六认为，在一个国家工作就要尊重它的历史、文化、习俗和人民，而且要公平公正地对待所有员工。足达洋六认为跨国公司要理解世界标准的概念，即符合全球化和所在国的风俗习惯和标准。“我在中国的挑战就是要创造一个中国式的世界标准，”足达说。

目前佳能已基本完成了在中国的生产布局，但足达洋六对中国销售状况还不满意，目前在中国的销售额仅占佳能全球总销售额的 2%。加入 WTO 后，中国政府很快就向外商开放了最终用户服务领域，因此佳能中国正在致力于建立一个完善的服务网络，这包括 IT 网络、物流网络等基础设施。“还需要两年时间，我们才能建成这个服务网络，”足达洋六说。他认为佳能形成在中国的竞争优势在于，通过共享其一流的研发力量，为终端用户提供的产品质量优异、价格合理、操作方便，而且售后服务良好。在中国这个最大的新兴市场，有在全球非常成功的企业走了麦城，也有一些在其他市场举步维艰的跨国公司业务蒸蒸日上。虽然佳能已经在中国以外竞争更加激烈的市场证明了自己的能力，但足达洋六能否带领佳能实现其 2005 年的目标仍充满了悬念，毕竟直到去年 5 月 15 号，佳能才第一次将其中国公司生产的产品销售给中国的用户。