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前面所描述的案例已经有了结果,最终厂家3拿下了项目,经过1个月的公示期后签订正式合同,并支付50%预付款(不到400万)给厂家3,厂家3的成立项目小组,并进入现场准备施工。 目前项目的实际状况如下: 用户方面: 1、 项目属于软件+硬件集成类,并提供定制开发。具体指标要求(功能性、非功能性)要求在合同中已经进行了比较详细的规定。 2、 一期总额度800万,二期扩展约700万(尚未确定)。 3、 项目时间进度6个月 4、 负责验收的为采购部门,该部门的正副领导在竞标过程中不支持厂家3。正领导属于技术文盲,精通空档接龙,喜好美食及音乐(尤其是KTV),掌握财政大权。比较好面子,对于别人的奉承,经常会很满足的发出一声呻吟。副领导(女)对于厂家3的技术、产品有一定的担忧,并对于厂家3有一定的成见,具体项目的实施、技术验收由副领导负责。副领导风韵犹存,有轻微更年期征兆,喜欢毛发浓重之男性(尤其是胸毛)。 5、 产品使用部门技术负责人对于所采购产品、技术指标、用户单位业务流程、用户单位各组之间的人际关系等方面非常熟悉,是学数学出身,思路清晰。其副手是IT出身,年轻、两年工作经验。 6、 具体产品使用部门根据其业务职能分两大派,假设分别为大爷派与孙子派,大爷派负责该部门的核心业务,孙子派所有的工作均是围绕大爷派的业务提供支持与服务。大爷派的头头是一老太太,教授,面向慈祥、作风严谨、手段毒辣,尤为喜爱精通五笔大字的计算机高手。孙子派负责是一高年资的技术人员,技术底子扎实。目前风头似乎有老爷派吞并孙子派的倾向,其原因是由于业务流程衔接造成冲突。 7、 具体产品使用部门有使用其它厂家同类产品的经验(规模小、功能简单)。 厂家3方面: 1、 前期投入过大,一期利润不高 2、 用户个性需求多,必须进行定制开发,项目较难验收。 3、 技术部门人力资源不足,需要同时兼顾多个项目 4、 自己进行评估后,发现为用户所提供的技术方案过于复杂,体系架构不够先进,实施过程存在一定技术风险。为避免用户在技术方面刁难,决定坚持采用这种方案。 5、 技术部门内部不团结,存在勾心斗角的状况。研发部门领导属典型志大才疏,心胸狭窄之徒。并且知人善用:能够识别谁是人才谁不是人才。然后采取用奴才不用人才的武大郎策略。 6、 根据上述情况,技术部制定了以下32字作战方针: “贴近用户,疏通渠道,统一认识,缩减目标,加强沟通,注重细节,加强团结,提高管理” 说实在这个方针也有点太长了。如果在写的全面一点,就成了具体作战计划了。前几天看了设计模式中谈到一点,更高层次的抽象是设计模式的精髓。看来我的层次有点低。 (未完待续)