问题管理——架起沟通的桥梁

前言：w国NGN项目组是由来自研发、市场、供应链、技术支援各大部门成员组成的一支项目管理团队，项目伊始，面对这样一个团队，项目组内部如何协调、如何沟通，项目组与各大部门干系人之间如何沟通？这本身就是一个值得探讨的课题，在这里我们将初期的一些体会与大家分享，同时也希望大家能给我们一些好的建议，共同总结与提炼跨部门项目团队的管理经验。

一、项目自身的特点：
w国NGN项目对客户而言是TURNKEY项目，所有与项目实施有关的站点准备、电源、内外部设备的安装等全由合同承包商负责，但却不是公司定义的TURNKEY项目。对于一般的TURNKEY项目，往往内部产品比较单一（如GSM），但外协产品较多，或有土建等外协工程；w国项目外协产品不多，也没有土建等外协工程，但几乎涵盖公司的各类产品，包括NGN、宽带、智能、传输、数通、112等，其中NGN产品是海外第一次商用，涉及市场、研发、供应链、技术支援各大部门；也就是说如果一般TURNKEY项目沟通的重点在外部沟通，w国项目沟通的重点则在内部沟通。

二、需要关注的问题：
到了现场后发现，需要关注的问题真多：不同产品间的配置是否匹配？产品配置与用户的实际情况是否相符（比如传输产品，就由于对用户E1和光纤资源现状了解不足，导致配置的反复更改）？开发的产品中有哪些问题会影响工期？客户机房的利旧情况如何？等等。由于产品多，这些问题不仅涉及不同的部门，而且涉及不同部门的不同人员，如果没有有效的管理方法，前期问题得不到落实，对后续的备货、项目实施都会造成重大影响。

三、在实践中灵活运用项目管理的方法
面对这么多需要关注的问题、这么多的产品、这么多的部门，如何进行有效的沟通？在项目组成员任命下来后，我们首先想到的是明确组织结构与职责分工、项目组管理制度。在任命文件中，已清晰定义了项目各小组，小组组长、副组长，因此我们想只要明确了各小组的分工与职责，明确内部管理制度，让各小组通过周例会、周报的形式汇报各自工作进展，这样即可推动整个项目的运作。可实际操作下来，事情并没有这么简单，从人力资源来说，整个项目小组，除了少数几位是专职做w国项目，大部分成员在部门有自己的本职工作，w国项目只是他们手头多个项目之一；从组织运作来说，小组组长与成员分别来自不同的业务部门，在业务上没有从属关系，因此小组的实际运作也大打折扣。怎么办？经过一段时间的运作，我们发现问题管理帮了大忙。
1、问题记录：
我们将“问题管理表格”分为内部问题和外部问题，外部问题专指与客户交流，向客户承诺需要解决或回复的问题；内部问题指需要公司内部沟通处理的问题。
项目组对沟通的邮件、与客户交流的会议纪要、内部交流的会议纪要、每周例会讨论的问题等进行记录，避免问题的遗漏；所有问题按研发、市场、技术支援、供应链等责任部门分别编号，便于问题的落实与跟踪；记录中同时注明问题对项目的影响程度，提醒相关人员注意。
2、问题落实：
项目组每半周召开一次例会，在例会上沟通讨论问题，落实问题的解决方案与责任人，然后将表格按责任人分类，用邮件的形式发给每位责任人及相关干系人。
3、问题跟踪：
每半周刷新一次“问题管理表格”，对没有收到反馈或没有及时处理的信息，在例会纪要中通报，并单独发邮件给每位责任人提醒，通过这种反复的沟通，及时跟踪处理。
每次刷新时记录问题的处理状态，对于需要多个部门或多人沟通处理的问题，通过这种问题处理状态的记录，让大家能够方便地了解进展状况。
4、问题关闭。
对于已获得反馈或处理的问题，在周例会上由AM、PM共同确认，对于已经处理完毕的问题适时关闭。对于只是提出方案或建议，需要随后执行或落实的问题，仍保留，直到最终执行或处理。

总体说来，“问题管理”可以向大家传递明确的信息：需要解决的问题，该问题对项目的影响程度；可以方便项目组成员及时了解问题处理的进度。对于这类多产品、多部门，需要广泛内部沟通的项目，通过“问题管理”促进了项目组成员的沟通，项目问题的及时交流与处理，为项目组对项目问题的管理提供了一个统一的平台。

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