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现代项目管理通常采用矩阵式管理. 项目往往是在PM 的牵头下各部门人员的一种松懈的组合. 项目结束后项目团队随之解散. 由于项目成员常常report给他(她)自己的boss, 常常将部门利益凌驾于项目利益之上. PM 的一些任务分配和工作要求往往被项目成员置之不理或敷衍了事. 项目管理有时成为一种"交情管理".
所以在一个公司内设置专职的项目经理时, 给予PM多大的权力往往使老总颇费脑筋.

你是怎么认为的呢?

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[ 本文发表于 2001年12月28日 14:28:51 ]


钟鼓楼

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PM 应该能够足够可支配的资源，但我不认为应该赋予项目经理随时解雇成员的权利。楼上兄弟所说的“交情管理”，我不认为这是多么不好的现象，不是所有的管理都会被归为制度或者规定的。所谓的交情管理实际是PM个人魅力与沟通能力的展示，项目管理，归根结底还是对人的管理，因此我们不能忽视。。

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在空旷的星河下想你，那个在风里游弋的光影

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[ 本文发表于 2001年12月28日 16:37:14 ]


1xqing

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是对人的管理.所以,项目经理必须有对项目组成员的选择权----不同意某人在本项目组中继续承担工作,退还给职能部门,要求换人.如果连续发生不合作或不协调事宜,和职能经理协商此事,此时可以要求上级部门作为裁判.

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[ 本文发表于 2001年12月29日 12:15:25 ]


1xqing

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作为一名项目经理,不管某个项目成员要在多少个项目中担当责任,一定要拥有控制其在本项目组中的计效考核权,拥有解雇其在本项目组中工作的权力.

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[ 本文发表于 2001年12月29日 12:18:05 ]


billchina

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如果老总在进行组织设计时将PM 凌驾于部门经理之上，可能会影响部门经理们的积极性。
所以大部分公司的PM 和部门经理是平行作业，但PM 在职权行使上被老总个别对待。
* PM 在项目组织的组成设计时，应有权决定各专业职能人员的挑选；
* 老总敦促HR，HR 和PM及各部门经理协调并制订相应绩效考核制度，设立对职能人员的工作技巧和人际交往的培训课程，使其乐于加入项目团队，保证其在项目执行阶段的整体利益不致受损，以及项目完成解散后，不至于被“遗忘”及影响士气。
* 项目执行阶段（特别是前期），来自各部门的职能人员因专业，个性，文化等差异而极易产生冲突，个别人员无法作出应有的贡献，甚至产生负面影响。PM在和其本人以及其部门经理进行必要的沟通协调后，有权决定其去留。
* “交情管理”表明职能人员愿意和PM配合作业，他们的目标是一致的，但其毕竟是“这个项目”的短期目标。老总应该根据公司的长期目标，以及职员的个人利益而综合考虑，以保证公司目标和个人利益的一致性。

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BillChina

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[ 本文发表于 2001年12月29日 14:30:05 ]


rabing

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这个问题是非常棘手的，这应是项目决策层决定的，对项目的重视程度，在管理不严谨的公司，往往直接决定了PM的权利。

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求之不得，不求或与

http://www.jn-cyberport.com

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[ 本文发表于 2002年1月4日 9:34:49 ]


fyje

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要保证一个项目的顺利实施，和按计划完成，团结合作的队伍是很重要的，项目经理不仅要注重对项目的管理，更要注重对所有人员的管理和协调。同时，老板也要给项目经理对人员处分上的权限，协调项目管理者和各个部门、组成人员之间的关系。

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[ 本文发表于 2002年1月11日 16:35:48 ]


daiqiang

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同意：1xqing
1：拥有奖金权利
2：拥有人事权利

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骆驼飞鸟和鱼：
你就象冬天的雪花,我不该接近你,你融化了,悄悄的,消失在我温暖的眼里

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[ 本文发表于 2002年1月12日 16:14:57 ]


jeanne

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我认为：daiqiang和lxqing的观点，体现了管理项目的日常事务部分。“管理项目的日常事务对项目的成功而言，只是必要的条件，而非充分条件。”--（摘自PMBOK2000。）在项目管理过程中，权力和责任永远是难以权衡和澄清的两个方面。
依据组织结构的不同，项目经理的权力也不同。作为项目经理本身，其自身是一个“综合者、集成者”的角色。所负责的是项目的整体、范围、时间、成本、质量、风险、采购和合同以及人力资源和沟通的管理。其权力到底该达到多大，很难定义。应该根据不同的项目，不同的组织来衡量。
拙见！

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任何问题都至少有一个解······
：）

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[ 本文发表于 2002年1月15日 12:40:22 ]