五合国际以多种方式培养员工，以平等文化促进沟通。

　　每当经过五合国际参与设计的建筑的时候，陶滔心中都荡漾起欢快的旋律。作为这家总部位于德国的建筑设计公司在中国的总经理，他为公司取得的成绩自豪。进入中国6年以来，公司的发展一直很顺利，业务量连年增长，员工规模也从当初的二三十人扩张到200多人，一连串成功的作品也使得五合国际的名声越来越响亮。

　　如果说建筑是凝固的音乐，那么建筑设计师就是演奏音乐的乐师。管理大师彼得·杜拉克曾把管理者比作乐队指挥，只有在其指挥下，各种乐器演奏才形成了具有生命力的乐章。在五合国际，管理者的作用是不是正像乐队指挥一样呢？

　　陶滔连忙挥挥手说不敢当：“如果说五合国际的员工们是一个乐队，那我们管理层的角色就算是他们的老师吧。我们教他们演奏，也和他们一起学习，让他们不断提高自己，不断有更出色的发挥。”

　　教师是陶滔曾从事过的一个职业，公司的其他高级经理人大部分也有着相同的经历。他们从公司创立开始，就形成了一种共识：要把五合国际营造成“学院化”的企业。为此，他们把员工送出国去考察，还举办“五合大讲堂”—种种举措都是为了让员工在职业生涯中能进一步提升自己。陶滔认为，要营造“学院化”企业，首先要为员工提供学习机会，其次要在企业中营造沟通的气氛，最后，平等的文化也是必不可少的。

　　学习机会多多

　　为什么五合国际这样注重对于人才的培养呢？是不是和这个行业人才缺乏有关？

　　在中国，成熟的建筑设计人才的确非常缺乏，否则的话就不会有大批的国外设计师在中国工作，包括我们公司从成立伊始到现在都一直有一些从总部过来的设计师在这里工作。一般来说，建筑设计的市场很小。但是中国的市场相比发达国家来说很庞大，对于员工的需求量也很大。如此一来，好的建筑设计师就显得太少了。

　　所以我们会招两类人。一方面，我们会招一些应届毕业生，但是学校里的教育毕竟和社会的现实需要有差距，他们需要相当长时间的实践和培养才能够成熟。

　　另一方面，我们也会从社会上招来一些成熟的设计人才，但很重要的一点是：他们同样需要得到培养。因为每个建筑设计师的个人风格都很强，但五合国际非常强调团队意识，建筑设计师不能把自己定位为艺术家，而应是为客户提供服务的一个团队中的一员。在这里，一定是一个团队而不是一个人在做事情，一件作品的完成是建筑师、景观师、规划师、结构工程师、水暖工程师等共同努力的成果。所以，要让他们熟悉公司的做事方法，融入到整个团队中去。

　　用哪些方法培养他们呢？

　　首先是要给他们锻炼的机会。比如在2002年的时候，公司招来了一个本科毕业生，他的基本功非常好，上进心也很强，我们就给他机会，刻意培养他。我们先让他负责在宁夏的一个不是很大的项目，同时在背后给他支持，为他配备足够的资源，教他怎样和甲方打交道。这个项目他完成得很好。通过几个项目的锻炼之后，我们又让他负责一个新的部门，在这个位置上，我们又开始训练他的管理能力。结果他表现得很好。

　　其次是要开阔他们的眼界。我们有一个从成立第二年起就坚持下来的做法，就是每年要派5名员工去国外考察学习，地点以欧美为主，时间从半个月到一个月不等。刚刚实施这一做法的时候全公司只有三四十人，首批被派出去的员工是去欧洲，先是到我们法兰克福总部去实习一周，然后再到欧洲其他城市去游历。我们并没有给他们什么具体任务，就是让他们到处看。因为对于一个搞建筑设计的人来说，开阔眼界是非常重要的，天天憋在屋子里面就成了井底之蛙了。当年梁思成就是到欧洲四处游历，这对于其日后的设计思想的形成起了很大作用。

　　员工考察回来之后，只有一个任务：要做一个报告，跟大家分享你的所见所思所想。有的人讲得很好，比如有一段时间有这样一种说法，认为北京的城市规划要学习巴黎。一位员工从巴黎回来之后跟我们分享，说巴黎和北京是完全不同的两种城市类型，唯一相似的就是巴黎有一个内环，北京有一个二环—仅此而已。所以北京的城市规划绝不应该学巴黎。这说明他动脑筋了，眼界开阔了，我们的目的也达到了。

　　不仅要开阔他们的眼界，还要开阔他们的思想，在2003年底的时候，我们搞起了一个“五合大讲堂”。我们几个高层平常也经常给员工做讲座，但是时间一长，我们还是感觉员工接受的知识面有点窄。于是我们就决定请朋友来讲，从30多岁的新锐设计师到70多岁的学界泰斗，从政府官员到开放商，我们统统都请。内容有关于建筑设计本专业的，也有社会学的、政治学的、艺术学的、经济学的，可谓是包罗万象。员工们的反响非常好，我们就把这个活动固定下来，每周四下午都办，到现在已经举办了200多期，我们付讲课费，这其实是一笔不算小的开销，但是我们舍得，因为它很值得。

　　从今年开始我们还把有发展潜力的员工送到学校进一步深造。比如前面谈到的那个2002年进入公司的员工，因为表现出色，我们把他送到清华去读研究生。

　　最后，设立“五合奖学金”也是我们培养人才的一个举措—学生在没有踏出校门之前，我们就已经开始了对他们的培养。2004年我们开始在几所高校的建筑系设立了奖学金，把钱直接给到学校，由学校自己评选，我们不参与。从今年开始我们还增设了独立的奖学金，只要是建筑学城市规划专业的四年级的学生，都可以寄来作品申请，第一名10万元，后面四个每人5万元。这些得到奖学金的学生，将来也不一定就会来公司工作，但是通过这种做法，我们很好地在高校当中提升了公司的品牌，这种回报社会的行为也提升了公司的形象。

沟通环境宽松

　　五合国际是一个非常强调沟通的企业，这和“学院化的企业”有关系吗？

　　员工们学习和提升自己其实是在沟通当中实现的，没有沟通，就没有学习。

　　我们这些高层管理者会创造机会和员工沟通。比如每周一早上，我们要开一个生产方面的例会。按常理来说，这样的会几个老总参加就行了，但在我们公司，一定要邀请员工参加。除了最近一个月新加入的员工一定要参加外，每个部门还要派老员工代表参加。为什么这样做呢？就是要让他们了解，一个决策是如何做出来的。而不是说老板给我派了一个任务，我只要去完成就行了。在这个过程中，员工们也可以学到东西，了解怎样去做生产计划，怎样安排工作，怎样做决策。我们希望高层和执行层面永远都是处于沟通的状态。

　　另外一方面，不仅我们这些高层要和员工沟通，员工之间也应该充分沟通，互相学习，才能共同提高。比如当初为什么会决定派员工出国考察，其实我们心中还有另外一个目的，就是希望中国员工能够和外籍员工沟通得更好一些。那时公司里有两三个从总部派来的员工，这些人专业水平很高，中国员工应当可以从他们那里学到很多。可是我总感觉公司里中国员工和外籍员工分得太开，吃饭的时候坐得都比较远。语言其实还不是主要原因，主要是不了解国外人的行为方式、交往原则。

　　所以当几名员工被派出去考察时，我嘱咐他们，一定要抓机会多和当地人交往，和他们聊天，观察他们。当这些人回来之后，我感觉这方面好多了。比如他们回来以后，和外国员工谈：“我在法兰克福的某个街角找到一个好地方????”对方也来了精神：“哦，是吗？我在那里有这样的经历????”两个人就可以聊起来了。生活中熟悉了，工作中就默契了。

　　我们还在每周三的下午召开技术交流会，每次找一个做得差不多的项目来品评。项目经理先介绍这个项目的情况，然后大家来提问和发表意见，甚至可以刁难他。通过这种方式，一是可以让大家了解公司最近正在做哪些项目；二是大家平常都很忙，很难有一个时间都坐下来讨论业务。这个活动能让员工了解在一个项目上别人是怎么考虑的，大家对此又有什么看法，对他自己正在做的项目也会有借鉴。

　　这样的活动一开始参加的人多吗？

　　我们规定高层只要没有出差，必须要参加这样的会。因为各个业务的主要负责人，业务水平应该是最高的，有义务参加这个会，但是员工可以自由参加。现在每次都能有四五十人参加。一开始的时候员工们看见我们在，有点不敢发表意见。我说这样不对，下一次我们要主要听你们讲，我们既不主持会议，也不做总结，慢慢地大家就开始畅所欲言了。我们所起的作用就是有时要去调节一下气氛。比如有一个项目做得的确不是很理想，介绍完之后大家郁闷了，都不说话。这时我就介绍一下项目背景：开发商要求我们做成这个样子的。你们平时总是抱怨自己受到甲方压迫，今天你们可以发泄一下了，这是开发商的方案，你们评吧。大家就会七嘴八舌地说起来了。还有的时候大家会就某一个问题争论得面红耳赤，我们就说，等一下输了的要请吃水果。

　　文化氛围平等

　　看来在五合国际有着平等的工作气氛，是这样的吗？

　　既然是要营造“学院化”的企业，那么在一所学院中，老师和同学之间是平等的，同学之间也是平等的。在企业中，要真正做到平等其实很难，即使作为领导你自己希望和下属是平等的，但是因为职务的原因，员工们免不了还是跟你保持距离。但是我们要尽量创造一些场合让大家感受到公司存在平等的气氛。

　　比如每天下午四点，我们都有下午茶的时间。各个部门都有经费，他们去买来点心，大家随意地吃一点东西，喝喝茶，或者围着桌子坐成一圈聊聊天，这样轻松愉快的气氛会让大家感觉到平等。

　　每年在圣诞节和元旦之间，公司要搞一台晚会。举办晚会这天已成为公司最盛大的节日，成了大家都期盼的一天。员工要评出最佳表演奖、最佳创造奖等，而且还要颁发奖金。我们很多部门的创意都可以达到很专业的水平，比如去年规划部门把公司日常中的一些笑料都编到一个节目中去，让大家乐翻了天；推广部现场做菜，把菜做成国家大剧院、CCTV电视塔等建筑物也让人惊叹；我们老总也上去表演节目，去年一位老总上去表演魔术，演到一半还穿帮了，大家哈哈一乐。在这样的活动中，领导和员工们拉近了彼此的距离。