一、项目及项目管理

　　项目是为了在预定进度和确定的预算范围内达到特定目的和预计收益的一种有组织的方法。自从人类文明出现伊始时人们就从事项目，只是近50年来“项目”这个词才被广泛地使用起来。仔细揣度项目的定义，其中包括如下的关键词：

　　有组织的方法：即项目管理的方法。

　　特定目的：指该项目在商业、组织、技术、文化和政治方面的目标。

　　预计效益：效益可以是经济效益、社会效益、组织效益和文化效益等。

　　预计进度：项目管理方法的时间目标。

　　确定的预算：项目管理的另一个目标。

　　作为一个有组织的方法，项目的管理包括以下各项主要活动：

　　在项目内或跨项目配置和管理资源，进行项目内的活动和非项目工作。

　　处理跨项目的问题和机遇。

　　搜集、整理、提炼和利用通过项目所取得的经验教训。

　　提供一个能适合不同类型和大小的所有项目的管理机构。

　　不断改进项目管理技巧和效果。

　　以上列举的就是项目管理成功的关键因素，把他们组合起来就是项目管理定义的雏形。简单的说，所谓项目管理就是对项目的管理，项目管理者的中心工作就是按工期、按预算、按要求完成任务。美国项目管理学会(PMI)认为：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望。PMI在其出版的《项目管理知识体系》(Project Management Body of Knowledge，PMBOK)中，把项目管理的内容划分为9个知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。其中项目负责人较为重视的是项目的进度控制、质量控制和成本控制。

　　二、历史的演变——从项目管理到企业项目管理

　　自从20世纪70年代以来，项目管理对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，对管理实践作出了重要的贡献。随着市场全球化、信息化的发展，全球经济组织对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求经济组织对资源进行最大效用的利用，具体来说就是对资源在成本、时间、质量等方面进行全方位、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管理方法符合这种要求，因此，在传统的项目行业之后，越来越多的行业开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动，此时面对的一个问题就是如何应用相同的原理来管理大量持续发生的企业活动，即如何进行企业项目管理，也就是“按项目管理(management by project)”。

　　于是，传统的项目管理中对项目范围定义过于狭窄的缺陷在企业项目管理实践中得到了改善，所谓企业项目管理，就是站在高层管理者的角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想上把任务当作项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式每期核心是基于项目管理的组织管理体系。

　　企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织(如企业和政府部门)中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指“管理整个企业范围内的项目(managing projects on an enterprise wide base)”，即着眼于企业层次总体战略目标的实现，对企业中诸多项目实施管理，随着外部环境的变化，项目管理方法在长期性组织中的应用已不再局限于传统的项目型公司，传统的生产作业型企业以及政府部门等非企业型组织也已广泛实施着企业项目管理。企业项目管理的概念进而有了较大的发展，逐渐成为一种长期性组织(不局限于企业组织)管理方式的代名词。

　　我们可以看出：项目管理这个概念的内涵在不断深化的同时，其外延也在不断的扩展，首先是扩展到企业层面，现在又扩展到一般性长期组织层面中来了。未来它还会扩展到何种层面上呢?我们还不得而知，但有一点可以确信，那就是项目管理的方法具有高度的灵活性和普遍的适用性，将来还会得到更大的发展!

　　三、企业项目管理的实施

　　在实际的运作当中，采用项目管理业务模式的企业我们称之为项目型企业，在这种典型的业务模式中，企业通过完成项目的交付方式，为客户提供产品或服务。此类企业选择和执行何种类型的项目，充分反映出企业的市场战略。跟踪企业所有项目的执行情况，便可以充分把握企业业务运作的整体状况。 例如，IBM全球服务事业部和惠普咨询事业部都是项目型企业。国内IT行业内的系统集成公司、软件服务公司、咨询服务公司也都是项目型企业。项目管理技术可以在这些项目管理型企业中充分发挥作用。

　　要成功实施企业项目管理方法，必须具备两个条件：正确的企业项目管理战略规划和方便实用的企业项目管理工具。

　　企业项目管理战略规划，是指企业高层制定项目管理方面的企业战略，其目标是管理好企业所有的项目。简单来说，企业项目管理战略规划的工作，就是在企业建立一套项目管理的标准方法，并与企业的业务流程集成在一起，形成以项目管理为核心的运营管理体系。项目管理方法和业务流程相互配合，在实践中进行优化，将全面增加企业项目成功的机会，同时也使企业的相关部门以项目为导向，步调一致。而在企业项目管理的实施过程中最大的难点就是来自于如何将项目管理方法与企业的业务流程集成起来，从而建立以项目管理为核心的业务流程，而此业务流程又是基于项目管理的过程所设定的。基于过程进行管理是企业管理的方向。比如在ERP软件厂商中，SAP公司基于企业业务过程管理设计的ERP软件，淘汰了众多公司基于企业部门职能管理设计的ERP软件。 同样，在企业项目管理的实施过程当中，也要强调过程管理的重要性，将企业业务流程融合到企业项目管理的框架中来。一般而言，企业项目管理适宜于采用以角色为基础的业务流程，将业务过程划分成阶段，定义参与业务过程的角色和职责，而不是定义职能部门。 这样就可以适应市场的变化并快速做出反应，因而具有很大的弹性。而且，部门和组织进行调整，一般不会涉及业务流程的调整。因此相对稳定的业务流程将在实践中不断完善。

　　IBM全球服务事业部和惠普咨询事业部的业务流程都是以项目管理为核心，基于角色定义的过程管理流程。以惠普公司为例，其咨询事业部与FocusPM方法相匹配的业务流程叫ELCP(Engagement Life Cycle Process)，由以下六个阶段组成：项目预设立、项目建议书和评估、项目选择、项目执行、项目保证阶段、项目的后续支持。

　　企业项目管理有了正确的战略规划，还得有具体实施中使用的利器——企业项目管理软件。它是专门用来支持企业项目管理的一系列软件工具，也就是说，这些软件用来支持计划、跟踪、分析和输出。对于项目团队而言，项目管理软件的有用性体现在其长期的使用中，它为管理层展现了项目的结构，同时也为团队成员解决诸如“如果…..会….”等问题，此时，企业项目管理软件就成为了分析专家。

　　正确的战略规划保证了项目向既定的目标成果发展，方便实用的企业项目管理软件则保证了战略规划的顺利实现。企业项目管理不仅具有理论上的优势，还具有实践的可行性，未来必将得到更大的发展。