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也许你可以源源不断地迸发出一个又一个的创意，但如果你不懂得如何让创意的星星之火燃成燎原之势，那么你的创意也并无多大价值。领导一家组织需要高 超的技巧和精明的头脑——要熟知办公室政治。了解这些微妙之处非常重要，像通用电气（GE）和强生（Johnson & Johnson）等世界级公司甚至会为员工提供相关的课程，并根据其应用程度予以奖励。

创新者要培养悟性、影响他人，哪些行之有效的方法或接下来的步骤是必须采用的？我将概括介绍让创造力成为文化一部分的系统化创新思维（Systematic Inventive Thinking，SIT）技术。这种技术要求我们在现有框架内思考，利用触手可及的资源开发新创意，然后提升创新层次。

你未必一定要成为团队中最聪明的人。就算你的确是，也不要急于抢在别人前面给出最佳答案。因为这样，你会落得个孤立无援的下场。大家不会再邀请你合作，你只好一个人继续唱独角戏。所以，你在提出创意时，要着眼于将其与别人的最佳创意相结合。在别人眼中，你应该是创意的整合者，而不是竞争对手。

作为团队成员，务必要让大家觉得你为创新付出的努力是有意义的。如 果你对当下的最新趋势不屑一顾，别人很可能会认为你与现实脱节。所以，你要征求大家的意见，问问他们觉得你的项目是否靠谱。它与公司的战略举措有什么关 联？你如何向局外人士解释项目的重要性？如果你无法将你的创意和公司优先事项联系起来，还是及早抽身为妙。你所确定的创意，必须能在组织选定的道路上稳步 前行。

现在，你要选择投入那些获得高管层明确支持和授权的项目。也许你的创新项目的确重要，但它可能仍 然未获得授权。没有多少举措和创意能获得取得成功所必须的资金和人手。所以，你必须锁定得到管理层支持的项目，不要每项举措都插手。如果你才干出众，大家 就会希望你付出时间和精力为他们的项目服务。所以，项目贵精不贵多：集中精力做出几个漂亮的项目，要比为一大堆项目东一下西一下地乱忙好得多。

当你参与新项目时，要记住：时机决定一切。所有项目的生命周期都是意料之中的：导入期、成长期、成熟期、衰退期。要在生命周期早期参与创新项目，到了成熟期就果断退出。当项目失去活力后，就不要再留恋不舍。

要学会识别并应对别人的破坏活动。人 们对待创意的态度因其来源而异。如果创意来自同级的竞争对手，他们往往就会认为它实在糟透了。由于不是自己的创意，他们便故意捣乱，大肆破坏。而同样是这 个创意，如果是来自公司外部，比如说竞争对手或咨询顾问，人们又会对它评价过高，因为在他们眼中这个创意充满诱惑。因此，你应该提前预见到这种行为，设法 消除其影响。其中一个办法，就是不要将创意与特定的人绑在一起，尤其是你。不要将创意的归属权交给提出创意的人。切断新创意与其发明者之间的一切联系，能 最大限度地确保创意的存活。

在酝酿创意时，要谨慎行动。精明与操纵不是一回事。老话说得好，不要在同僚 中树敌。一旦你这样做了，你也就不需要再多的敌人，光是他们就足够毁你没商量了。不要将创新视为一局需要动用政治手腕的国际象棋，若想达到目的，就必须将 他人玩弄于股掌。精明的创新者具有高度的政治敏锐性以及高超的策略和技巧，能够以符合伦理的方式纵横整个领域，靠诚信获得影响力。

威尔·罗杰斯（Will Rogers）曾经讽刺地说，“你的致命大敌不是无知，而是一知半解。” 人们对某个问题的认知会阻碍他们去看清其他事实，而这些事实也许恰恰能有力地反驳他们笃信不疑的东西。如果你对某件事打了百分百的包票，结果过后却发现根 本不是那么回事，那么别人当然会质疑你的判断力。要学会识别这种盲点（确认偏误），力求客观公正地考量所有数据，包括与你的观点相悖的数据，这样才能保持 开放的心态。

用持续的发展和进步犒劳自己。永远不要停下发展的脚步。你的第一要务是确保自己的价值，而要做到这一点，你必须付出时间学习新技能、更新旧技能；否则，你注定要变成行尸走肉。每一年的时光都不要虚度。要花时间去学习，发展和提高你的创新能力。

牢记这些忠告，你的下一个创意就会像野火般熊熊燃烧，发出耀眼的光芒。

（作者:德鲁·博伊德（Drew Boyd））