IT项目涵盖的范围很广，项目规模差异也很大，小的几万，大的数十亿。不同类型、不同规模项目管理上的特点也不尽相同。我们经常用麻雀虽小、五脏俱全来比喻小项目，但是真的要解剖麻雀和大象时，你会感觉到差异还是非常大，绝对不只是数量级的变化。解剖麻雀可能主要解决几个关键部位就可以了，对于大象却很难说哪里才是关键部位。所以大项目才能真正体现管理价值，而且必须面面俱到，稍有偏差都会造成很大损失。

　　本文根据作者的工作经历，整理了一些常备忽略的问题，可能是一家之言。但从管理学上讲，所有理论都是给我们提供了改进的方向，具体怎么做只能靠大家去实践、去体验。所以，这些感悟虽然不比那些理论具有大家风范，却能让我们从他人眼中看待项目中点点滴滴，从中有所启发。

　　1 大项目范畴

　　IT 项目类型很多，偏硬件的项目往往金额很大，偏软件的往往人员很多，要是给一个绝对的大项目标准非常困难。一般来说，大项目涉及的技术方向较多，比如网络方面可能就包括局域网、虚拟专用网、无线网络、网络安全等，而且有很多项目还包括业务咨询、存储、软件、实施推广等方面。项目所需专业能力结构比较复杂，小项目一般比较专一。所以，大项目的参与人员众多，专职项目经理不止一个，包括总体项目经理、各分项目经理，甚至包括子项目经理，也就是说项目管理的层次很多。再有，一般大项目历时较长，如果技术复杂、参与人员多，历时不可能很短，少则一年半载，多则三年五年。如果项目具有这些特点，自然金额也不会小，客户方参与领导也不低，涉及的用户也不会少。

　　因此，典型的I T大项目就是总集成(总包)类型项目，项目任务包括整个IT建设的方方面面，常被逐层分解成若干分项目、子项目进行实施。现实中这样的项目很多，除了IT界其他行业也有很多案例。

　　2 常被忽略的问题

　　如前所述，大型项目需要面面俱到，这也是不同于小项目的主要特点，在实际项目管理过程中，发现以下几个方面存在问题。

　　2.1 总体管理问题

　　大型项目一般会被分解成若干子项目进行管理，总体管理一般的形式是组建项目管理办公室(PMO)，划分子项目之间界限、协调子项目之间的关系，控制项目总体时间节点目标，对高层领导汇报、对外沟通协调等。一般来说，大多数项目也是这么组织的，但是却达不到预期目的，问题出在哪里。

　　常见问题之一是没有总体项目管理人员，看似不合理，但是实际存在很多。这种问题通常出现在项目甲方组织实施的项目。项目被划分为若干部分，由多个实施方分别进行实施，虽然各实施方共同组建了项目管理办公室，往往是流于形式。由于甲方本身在技术层面的缺失，又对各家实施细节不清楚，很难发挥出协调作用。平时开会各说各的，出问题以后相互推诿，甲方整天忙于解决实施方之间的问题，很难在整体进展等方面发挥作用。

　　另一个常见问题是总体项目管理缺乏权威性，也就是指挥不动实施方。通常出现在项目实施方中有甲方的下属单位，他们也算是半个甲方，项目管理办公室那他们没有办法，然后就产生一堆问题。

　　对于这些问题，首先还是要建立一个强有力的项目管理办公室，不管是甲方组织还是总集成商负责组织。其次，总体计划、责任矩阵一定要清晰，子项目范围接口一定要明确，各实施方必须认可这些内容。项目联席会议上就事说事，谁的责任谁扛，不能留情面，协调不动找领导拍砖头，刚开始不适应，过一段时间就能上轨道。

　　2.2 风险管理问题

　　风险管理是一个众所周知的概念，风险管理包括识别、分析、应对等过程，而且每个项目都有风险，但是真正重视起来的项目确不多。

　　常见问题包括没有整体风险收集体系，项目风险存在项目所有任务中，等到项目管理者知道时，风险已经变成问题了。比如有个程序员工作可能要延期，对于他来说也许后续加班就能补上，但是可能造成的与某项工作任务相关联的诸多进度。

　　还有一些项目也通过周报方式的建立风险识别和收集体系，但是没有专人跟踪风险处理过程，等待风险的发生。

　　风险管理不是项目经理的事情，而是所有成员共同面对的问题，如果能够建立一套完整的风险识别、报告体系，让所有成员都有风险意识，理解风险报告的重要性，项目经理灭火的时间要少的多。风险收集起来一定要落实责任人，明确应对策略，并在风险失效期前一定要跟踪。如果风险管理做的足够好，项目进展就会很顺畅，如果没有，往往让人觉得项目过程非常曲折。

　　2.3 设备管理问题

　　这不是项目管理的大问题，却是最长遇到的问题，项目过程中会使用很多服务器、PC、交换机、路由器等设备，加之工作地点的不稳定、人员变动等因素，设备丢失几乎每个项目都会发生。笔者经历的某项目结束时，进行设备清查发现3台 PC server不知去向，1台笔记本电脑丢失，2台交换丢失等。

　　还有一些时候，某些关键设备发生问题，影响项目进展，比如项目开发服务器故障、网络设备故障，笔者都遇到过，最严重的一次影响好几十人3天多时间。

　　解决设备管理办法很简单，因为只是一项事务性工作，只要重视，做好登记，就没有问题。如果被偷、被盗、被恶意损坏，那是风险管理内容了。项目周期较长的时候，需要固定时间清查一次，别等到项目最后验收时再盘点，那时候再追溯就来不及了。对于开发服务器等设备一定要有备份机制，尤其是大规模软件开发，一定要考虑应对策略。当然也有一些设备(PC、笔记本电脑等)拆卸、损坏等问题，落实设备责任人是一个有效的方法。

　　2.4 横向沟通问题

　　一般情况下，在组织中纵向沟通(所谓上传下达)要更顺畅一些，而且管理者也比较重视纵向沟通。相对来说，横向沟通就会差一些，虽然不至于给项目造成多个损失，但是沟通效率绝对是一个问题。项目成员之间遇到一些问题不进行横向沟通，而是向上级汇报，上级再向他的上级汇报，最后在通过项目经理一级一级向下协调，过了好几天问题才能解决。

　　解决项目横向沟通的关键点在于一定要培养大家的横向意识，有问题要先找最能解决问题的人沟通，而不是给上级汇报(发邮件时顶多抄送一下双方领导就可以了)。项目是一个有机体，项目越大工作任务之间的衔接越复杂，底下沟通的越好，项目执行的越顺畅。另外，领导也不能太官僚，不要用我们、你们之类言词强调工作界限和权力范围。

　　解决横向沟通的另外一个方式是多召开工作层面的讨论会，创造一些横向沟通机会，比如系统接口会议、项目资源协调会议等。只要横向沟通机会的多了，横向沟通问题也就自然少了。项目中经常提到团队工作，横向沟通情况是体现团队协作的一个重要方面，要提供团队协调首先要考了横向联络问题。

　　2.5 配置管理问题

　　配置管理是最容易被忽略的问题，从字面上可以理解成项目各种部件装配管理的工具，项目相关部件信息应该都能体现在配置库中。不管软件、硬件、网络，设计文档、建设文档、检查文档、项目管理文档等都应该统一管理。实际很多项目没有统一进行配置管理，多数只是作为软件开发代码库使用，也没有专人负责。到项目验收的时候，才找很多人攒文档，补充项目过程文件。

　　解决配置管理问题首先还是要由专业人员负责，建立起统一的配置管理策略、方法和技术平台，用什么工具倒是其次，关键是大家都要用。

　　2.6 人员能力问题

　　大项目参与的人员众多，IT项目作为知识集约型劳动，对人员管理非常重要。一般管理人员也非常清楚这个道理，但是错误还是一再出现。

　　常见问题包括人员能力结构问题，在软件开发方面通常是几个有经验的带着一群实习生做开发，到最后产品质量非常差，修修补补又得用很长时间，既花钱、又影响整体进度。

　　其实对于不同项目，对人员能力结构要求也不一样。对于比较生疏的项目，熟练人员可以多一下，低端人员要少一些。对于经验比较丰富的项目，可以适当增加一些低端人员，只有能力把控项目质量即可。

　　另外一个问题就是人员能力的培养，这是质量预防工作，不但可以改进质量，也可以增进凝聚力。能力培养的方式可以是内部研讨、交流，也可以通过外部专业课程提高，关键是一定要重视人员能力。

　　3 总结

　　大型IT项目管理是一项极有挑战性的工作，除了以上说的这些因素外，还有如何控制高层领导问题、项目组织宣传问题、过程验收问题等。项目管理的一些标准体系，给我们提供了一个完整的思维框架，在实际项目管理过程中只要能够以这种系统化的思维方式考虑问题，就能减少很多问题的发生。