* 帖子主题 * 锁定高效沟通管理 你是第 70 位浏览者
cncaigs
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有一则笑话：一块广告牌被风吹倒了，砸了６个人，其中５个是经理，另外１个
是副经理。这个笑话是讽刺现在的经理太多，不值钱。在管理学中有这样一个定理—
—管理者所直接管理的人员的数量要控制在６个人以内如果被管理者多于这个数
字，会导致管理的漏洞换句话说超过６个人就不能及时准确的进行管理。所以一般
企业在多于６个人的情况下就会采取分级管理的模式，这也就是我们经常看到的金字
塔状管理模式，每个中等以上规模的企业就会有大大小小不同的部门或者机构，各负
职责，管理的流程是层层汇报。这样的机构设置导致了各级管理人员的增加，经理多
也就不希奇了。可是这种管理模式也有明显的劣势，首先是部门之间分工不可能绝对
明确。因为部门的划分更主要的是依照业务为根据的，业务是一个完整的流程，各个
部门之间的职责肯定会有这样或者那样的重叠和缺漏。这样在日常的工作中，如果出
现问题，责任不清是常见的事情。其次部门罗列也会造成工作效率不高，出现响应时
间滞后的现象，特别是在业务方面，应该当时决定的事情往往由于逐级汇报等繁琐的
程序错过了最好的商机，这在大型企业中是屡见不鲜的事情。那么管理界也就提出了
扁平化管理的模式，就是在尽可能的情况下压扁管理金字塔。很显然，这种管理思路
与前面所提的定理相驳，那我们深究其原因，就会发现定理所规定的管理范围不是依
据管理能力而言，而是根据了人们日常管理的实施经验得到的。那么真正阻碍管理的
是什么呢——直接原因是信息沟通的效率低下。 沟通刻不容缓 在当前的中国企业中，对于财、物来说，都具备有效的管理，但对于“人”的管
理却比较薄弱，因为中国人的个性就是“办事程序喜欢变通”“碍于面子不愿意对别
人发号施令”，这样也给管理上带来了很大的麻烦。举个例子：企业的领导经常听到
这样的话，“这事没办成不怪我，我根本就不知道”“这事应该他先干完通知我的，
但他根本没通知”“这事我早就想向你汇报，但你太忙了，所以就耽误下来了”“这
事三天就要干完呀，我以为不那么着急呢”“你是让我干这事吗，我还以为你让我干
那件事呢”。时间长了，企业的管理层都面临着这样的问题，每天早上起来就感觉有
一堆事，心里想着“这事我得提醒提醒，不然他们该忘了”“那件事也不知进展怎么
样了，得问问”，一天上班，光打电话就得花去大部分时间，到手的财务报告、业务
报告反而没有时间看了。而企业的普通员工呢，也因为部门之间的协调不畅、任务分
配的不明晰、时间限制不固定，而产生了种种的抱怨。 不仅在企业内部的管理中存在着信息沟通效率低下的问题，在企业的一个业务链
中也存在着同样的问题。比如我们非常熟悉的销售业务中，会牵扯到客户、销售人
员、售前人员、商务人员、财务人员、分销伙伴以及决策人等多种角色的相互配合和
制约。一个小的环节出现问题，都会关系到整个定单的成败。执行一套严格规范的管
理体制可以使销售经理对销售员的一举一动了若指掌，但你越是认真的执行这种规范
就越远离销售员；而另一个极端是销售经理们，由于害怕挫伤销售员的积极性而放任
不管，十天半月也不和销售员进行交流，一到年底，才发现市场大变，业绩滑坡，于
是组织突击销售活动。最后企业领导追查原因的时候，每个与销售环节有关的人都尽
力推卸自己的责任，以免“热山芋”烫了自己的手，要赶快把它传出去，结果大多是
责任不清楚，各自推托与别人的沟通不够。对于与销售类似的这种以业务为核心线索
的信息链，彼此之间有效的及时沟通也是非常重要的。 “管理者”浮出水面 有效的信息沟通非常复杂，如何及时有效将信息传递给最终的目标就是个很大的
问题，因为信息的接受者是不固定的，如果不是直接与被告知人直接通话的话，就不
能最终确认信息传递到了，比如发传真但却不能确认对方收到传真，即便收到了但又
不能确认是否阅读了，需要多次的沟通和确认才能保证信息确实有效的传递到。如果
信息的接受者数量很多的话，一次完整的信息传递就可能要花费大量的时间和精力，
更重要的是不能保证沟通的及时性。 基于高效沟通管理系统理念的“管理者”就是为解决上述问题设计的，它是一套
充分利用现今最新网络和通信技术，旨在提高企业运营中的沟通效率，加强企业管理
的新一代智能通信系统。通过它可以将企业内外的沟通变为一种面向沟通目标、可灵
活定义沟通策略的行为。每一次沟通，都设定一个目标，沟通的过程就是向沟通目标
不断靠近的过程，只有达到目标后，沟通才算结束，否则高效沟通管理将会不断地提
示沟通相关人员，直至完成沟通目的。 三层架构 “管理者”的体系结构分为消息层、控制层、业务层３个层次，层次之间可完全
拆分，具备明确的接口，既可灵活拆开调用，也可组合运行。 消息层将目前存在的多种通讯方式进行集成，通过消息网关进行消息格式的转
换，使企业内外的沟通不受沟通方式的局限，真正实现实时的多渠道的交互式沟通。 控制层是整个架构的核心，实现对企业内外任何一个沟通的有效控制。当实际沟
通发生时，以沟通状态机为核心，控制每个沟通任务的策略执行、流程执行、监控执
行和权限控制，并通过消息控制器调用一种或多种通讯控制模块来实现。 业务层由沟通发起人来进行具体沟通的定义、处理和监控。沟通的定义包括沟通
接收人、沟通内容、沟通策略、处理要求等。接收人需要按照处理要求进行沟通的处
理。沟通监控者可以监控沟通执行的全过程。 在３个层次中控制层起到了核心的作用，它记录沟通正在进行的状态，并根据不
同的状态执行不同的沟通策略，使沟通一步步向目标迈进。
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[ 本文发表于 2002年6月4日 15:33:48 ]
hand789
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老哥不看球赛，还在埋头苦干，佩服。唉，什么时候中国队的足球项目管理能上一个台阶呀？球迷和官方的沟通太少太缺，而这不是理论所能解决的问题。 -------------------------------------------------------------------------------- 性格决定命运，
气度左右格局。 --------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年6月4日 19:36:50 ]
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