内容:

　　——德鲁克认为，团队的目的是使平凡的成员做出不平凡的事。

　　团队必须以绩效为中心培养绩效精神

　　一个团队是否优秀，要看其能否使团队成员取得比他们看来所能取得的绩效更好，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他成员取得绩效。团队的重点必须放在成员的长处上——放在他能做什么，而不是他不能做什么上。同时一个团队的“士气”并不意味着“成员们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是团队绩效。

　　一个团队要想培养绩效精神，应在以下四方面付诸实践：

　　● 团队的重点必须放在绩效上。对团队和每个成员来说，团队精神的第一要求就是绩效的高标准。

　　● 团队的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。

　　● 有关团队成员的各项决定，如工作岗位、工资报酬、提升、降职和离职等，都必须表明团队的价值观和信念。它们是团队真正的控制手段。

　　● 在有关成员的各项决定中，管理层必须表明，正直是每一个成员所应具备的唯一的绝对条件。同时，管理层也应表明它对自己也同样公正地提出这个要求。

　　１、绩效精神就是追求绩效的高标准

　　为促使团队成员为自己设定经过努力能够达到绩效标准，就要推行目标管理和重点关注任务本身上。绩效并不是每一枪都打中靶心——那是马戏团中只能持续几分钟的一种表演。绩效要求能长时期在各种不同的工作安排中持续地产生成果。绩效的记录中必须包括错误和失败，它必须既表明一个成员的长处，又表明其短处。

　　２、绩效精神就是将重点放在机会上

　　一个团队一贯把重点放在机会上，就会有高涨的绩效精神；一个团队把力量放在能出成果的地方即放在机会上，就会有兴奋、挑战的感觉，并取得绩效的满足。同时，它还要求把机会转化为成果。每一位经理和员工在拟订其绩效和工作计划时，首先应该对自己提出这样的问题：“有些什么机会，如果抓住了，将会对公司和我这个团队的绩效产生多大的影响？”

　　３、培养绩效精神，必须慎重对待关系到团队成员利益的决策

　　一个团队如果要建立起一种高度的绩效精神，就必须把有关“成员”的各项决定——岗位安排、工资报酬、提升、降级和解雇——看成是一个团队真正的“控制手段”。因为，有关成员的各项决定将向团队中的每一个成员表明，团队管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。团队成员的安排和提升是最关键的决定，需要仔细考虑并有明确的政策和程序，这些政策和程序必须符合公正和平等的高标准。这些决定不应该以看法和一个成员的“潜能”为依据，而必须以同明确的目标相对照的实际成绩记录为依据。

　　正直是绩效精神的试金石

　　一个健康团队的管理层应坚决强调诚实正直的品格。这首先必须体现在团队管理层与团队成员有关的决定中。因为，领导方式是通过品格体现出来的，而品格不是什么成员都可以学到的。俗话说：江山易改，本性难移。如果一个成员在担任职务前没有诚实正直的品格，他就永远也不会有那种品格。品格是可以考察的。同某个成员在一起工作的成员，特别是他的下属，在几个星期内就可以知道这个成员是否正直。他们对这个成员的许多缺点都可以原谅，但不会原谅他的不正直。他们也不会原谅更高的领导提升不正直的成员。很难给正直下一个定义，但显然不正直的成员不适于担任管理职务。

　　一个成员如果老是看别人的缺点而不看其优点，老是看别人不能做什么而从来没有看到别人能够做什么，那他就会破坏团队的精神，那就不适合做管理工作。他们老是问“谁正确？”而不问“什么是正确的？”把人置于工作要求之上会促使下属不求有功，但求无过，甚至玩弄权术。尤其严重的是，它会促使下属在发现错误后掩盖错误，而不是采取改正措施。管理层决不应该委任那种重才不重德的成员。这种人常常会给团队带来无法挽救的灾难。 诚实正直的品格对于一个团队特别是管理层的重要性。一个成员如果缺乏正直的品格，那么，无论他是多么有知识，有才华，有绩效，也会造成重大损失，因为他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏团队的精神，破坏工作绩效。

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I AM DAVIDP.

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[ 本文发表于 2002年12月31日 11:17:38 ]

（发表者：davidp）