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3.7 第六步：评估企业项目管理改进的起点

企业管理的改进也是需要循序渐进的，主要从这样几个因素来考虑：
1， 企业的不同发展时期：对于一些初创的企业来说，生存往往是第一位的，“企业战略”可能暂时还是奢侈品。这是企业需要的灵活应变的能力，靠的是一些领导人的个人魅力和聪明才智。但是当企业已经能够解决初期的生存问题后，进入一个相对稳定的时期，企业有了一定的规模，就一定会考虑自己今后的长远发展问题，要考虑如何建立企业的管理体系，用制度来管理。企业规模越大，所面临的管理问题就越多，对管理水平的要求也就越高，否则就难以驾驭整个企业。
2， 管理的成本：管理是需要成本的，同时管理也是为了降低成本、增加盈利的。管理越复杂，在管理上的投入越大，管理的成本也就越高。因此，对于一个企业来说，管理本身并不是目地，而是通过一定的管理来降低由于管理不力所造成的更大的成本。如果一项管理制度给企业带来的成本，超过了被管理对象本身的价值，那么这样的管理内容可能就是多余的。因此，对于一个对象是否需要管理，管到什么程度，从根本上还是看怎样做能使得整体成本最低、利益最大。
3， 管理本身也是一种技术，也有其自身的规律，不能盲目设定管理改进的目标。不同的管理内容之间往往会存在着先后的依赖关系。例如在制定项目计划过程中，必须首先知道资源的需求情况，才能计算出项目成本，两者的因果关系就是一种技术规律。
4， 受到市场变化的影响。当企业进入一个比较新的市场领域时，市场竞争并不激烈，供求关系可能是供不应求。随着客户的成长，市场不断成熟，有更多的企业加入进来成为竞争者，就可能逐渐走向供大于求。当市场趋于饱和时，企业的利润空间越来越小，企业面临着空前的竞争压力。在不同的市场环境中，企业对加强管理的要求求迫切程度也是不同的，管理的重点也会有所不同。
企业中的项目管理的改进也同样受到各种因素的影响，企业也应该根据自身的实际需要，选择适当的管理规模，追求在管理方面的最佳的投入产出比，而非一味的追求管理的完美。特别是现在管理科学被越来越多的企业所认知，管理学的知识也是越来越普及。企业的管理者对管理水平的高追求与企业管理现状之间往往会存在一定的差距，如何去弥补这一差距，就需要考虑到管理改进的过程方法。
项目管理能力的改进也是一样。越来越多的人开始理解、熟悉乃至精通项目管理理论，企业中的PMP也越来越多，但这并不意味着企业的项目管理水平就一定会迅速提高。而且如果简单的按照项目管理理论的要求直接为企业设定了大大超出企业现有能力的标准，对于企业来说反而是有害的。
在业界普遍认为，能够对项目做出准确、合理的量化考核的企业，已经就是项目管理的高水平了。我们就暂且以此作为企业级项目管理体系建设的目标，来分析各种因素的依赖关系。请见下面这样一张路线图。这一改进路线图与组织项目管理成熟度模型并不矛盾，它可以运用在第二层及其以上的各层次成熟度的改进中。
如果企业内有项目管理办公室（PMO）这样的组织，那么这一组织应该最终能够实现项目组合管理。要能做到项目组合管理，必然依赖于对所有的单项目管理的改进。两者可以同步改进。例如在所有项目的基本计划能够得到保证后，PMO就可以分析企业内所有项目的总体计划，从中发现项目间的依赖和冲突，从计划的角度开始协调项目间的配合关系。当所有项目都能够做到比较准确的资源分配时，PMO就可以据此做项目间的资源管理，根据项目的优先级，在不同项目间协调资源分配，使得公司的资源使用更加合理。因此，下面的项目管理改进路线图，不仅适用于企业对单项目管理的改进，也适用于PMO在企业中逐步发挥作用直至完整实现项目组合管理的改进过程，使得PMO最终有能力为项目化管理的企业提供决策的依据。

（1） 在图中，目标是达到对项目的量化考核，为此，必须能够同时准确掌握项目计划基线和项目实际执行的绩效情况，通过量化比较，才能够对项目进行量化的考核。
（2） 项目管理中最核心的量化值，就是预算和实际的成本数据，通过成本数据可以合理的反映项目在进度、资源等许多方面的情况。我们在前面第1章中，已经介绍了一些相关的绩效指标和计算方法（如挣值法）。从中应该看到，要全面形成量化的计划基准和获得量化的项目实际绩效数据，就必须能够正确的做出项目成本预算，并采集到准确的项目实际成本数据。为此，企业内的财务管理必须能支持项目预算、核算的要求，明确项目成本核算与企业内按产品核算、按部门核算、人员绩效考核等之间的关系，明确项目的各项成本结构和成本指标，以指导项目预算，同时企业要能够采集并提供项目的实际成本数据。
（3） 成本的产生是资源的耗费。为了能够得到清晰的项目成本管理的方法，首先就要对企业内整体的项目资源进行分析，明确资源的种类、生产效率、价格因素等，并能够做到在项目中的合理分配。这样，在项目计划中才能比较准确的反映出项目任务对资源工作的具体需求量，而不是简单的表达出任务与资源的分配关系。在项目实际执行中，亦须能够跟踪到任务中的资源的实际耗费情况，才能获得项目的实际成本。总之，只有在准确制定项目计划和跟踪资源实际耗费情况的前提下，才能够做好项目的成本管理。所以说，做好项目成本管理的关键是做好对资源的管理。
（4） 通过对历史数据的分析和对市场行情的跟踪，企业能够计算出各项资源的综合成本指标，然后利用这些成本指标和项目计划中的资源需求，自底向上的计算项目预算，这是常用的一种方法。值得注意的是，这种成本指标不应是企业对外的项目报价，需要从价格中扣除掉公司的各项管理成本分摊，预留利润，要考虑项目对外采购的应付款等诸多因素。另一方面，企业出于特定的市场目地，可能导致对外价格低于项目成本，此时企业应以投资的心态确认合理的项目成本，而非简单的压低项目预算。只有企业在正确理解项目成本，并能够给出具体的成本指标，这样才能得到合理的项目成本数据，才能比较真实的反映出项目的各种量化指标。
（5） 量化的资源工作量的分配也是资源管理的重要基础之一。因此必须首先明确项目任务的时间进度的要求，明确资源分配，才能得到资源在任务中分配的工作量。
（6） 在解决了项目成本管理的问题后，就可以通过对企业内项目数据的综合分析，根据管理的要求，确定出项目量化考核的指标，作为项目考核的依据，以后再对这些指标不断进行优化调整。
（7） 在整个改进过程中，都必须同时伴随着项目管理流程和制度、项目管理人员、项目管理工具的配套支持，要制定相应的规矩，要对人员进行必要的培训，要提供相应的管理工具来支持操作和管理。在本章后续的几节中，会就这三个方面的问题展开讨论。
因此，在上图中，要达到对项目的量化考核，就至少经历三个阶段。第一阶段重点是项目计划进度和项目实际进度，首先从项目工期上管住项目的进度。因为进度不仅经常被作为项目绩效的重要指标，而且进度的延迟也通常都会造成其他指标的恶化；第二阶段的重点是在资源使用方面，在进度能满足要求的情况下，进一步关注项目过程中的资源消耗情况，对于以人力资源为主的项目来说，主要就是关注项目中人力资源的工时分配；第三阶段就是成本指标，在项目计划和实际的资源消耗情况都能够掌握的情况下，结合资源的价格水平，即资源的单位成本指标，就可以很容易的计算出项目的预算和实际成本指标。这样，在不同的项目管理水平阶段，对项目进行考核的指标一定是不同的。第一阶段是不计成本，只考核项目进度，第二阶段是考核投入资源的消耗量，第三阶段才是全面的基于成本指标的量化考核。
在前面各个环节的改进中，都需要在制度流程、人员和工具三个方面同时提供相应的支持，每当要改善一个管理内容时，都需要对项目管理的制度流程进行修订，对人员进行培训，增强项目管理工具功能支持。对于企业来说，这三个方面的同步提升，就意味着真正意义上的管理的改进。

对于一个企业来说，需要根据这样一种改进过程，结合企业中现实的项目管理能力，在企业各职能部门之间开展广泛的交流，确定其中哪些是已经完全具备条件的，哪些是尚不完全明确还存在问题的，哪些是完全不具备条件的。所谓具备条件，包括企业中从上到下的概念是否有清晰的共识、现有的管理制度是否明确、制度的实行是否到位。对于完全具备条件的，就可以首先实施，完全不具备条件的，暂不要触及，对于尚不完全明确还存在问题的，就要看企业高层的决心、中层的认识基础、在配套的管理改进上投入的力度，根据这些因素做出判断，为企业的项目管理改进过程选择一个合适的起点，一步一个脚印的前进，不能拔苗助长。否则，如果对项目信息进行了不合理的量化，用缺乏基础的数据来考核项目，将会直接误导对项目的量化考核，造成企业内的成员对项目管理改进的不信任，对企业项目管理的改进将是很不利的。
在改进过程中，企业可能面临许多不同的问题，改进中产生的新的制度规范，适合于解决某些问题，未必适合全部问题，所以在改进过程中需要特别明确每次改进的适用范围，否则在解决了某些问题的同时，又会制造出新的问题。例如企业中有软件开发类项目，还有集成服务类项目，这两类项目的过程特点差异很大，如果改进过程中首先针对软件开发类项目制定了新的过程规范，就一定要说明新的规范只适用于该类项目，否则会给集成服务类项目带来新的问题。这一点在企业的改进过程中是要注意避免的。
在整个项目管理改进的过程中，计划始终都是核心内容。项目管理的改进一定是从项目计划开始的。如果将项目看作是企业的一种投资行为，那么企业肯定希望以有限的投入获得尽可能多的产出，项目计划最终将反映项目预算。从制定项目计划的过程中可以看出，项目范围的分析，细化、明确了对项目成果的要求，对项目活动的定义，明确了为完成所要求的成果而必须采取的必要行动，与资源的结合，导致产生资源需求，从而导致成本的预算，这个过程中每一个环节，都是以前一步作为目标的，使得整个项目计划都是紧紧围绕项目根本目标的。项目计划由项目组负责编制，必须经过企业审核、批准之后才能付诸实施。如果是企业外部的项目，该预算将是商务合同的基础，站在甲方的角度来说，通常会首选总价合同，要求乙方在合同规定的价格内完成项目。如果计划控制强调得不够，就可能导致项目预算发生很大的变化，这种情况在企业内部项目中比较容易发生，项目的实际执行过程与计划发生了很大的偏离，计划已经对项目缺乏足够的约束作用，结果企业只好根据项目的实际成本照单全收，用商务合同来解释，企业与项目之间的合同变成了成本补偿类型的合同，这种合同类型对乙方非常有利，但是对甲方来说，将可能是一个泥潭。因此，站在企业的角度，要做好项目控制，无论内部、外部项目，都应采取总价合同的方式来进行管理，不仅便于企业的成本管理，更能有效的约束项目的实施。强调项目计划的管理，使项目面向目标进行管理，否则将是面向过程的管理，企业必须直接介入项目的内部控制，这对于企业和项目两方面来说，都是不利的

举例
某企业是以项目管理方式作为主要的对外服务项目的管理方式，但一直没有在企业范围内明确的强调项目管理，也没有明确的建立企业级的项目管理体系和项目管理信息系统，只是凭着多年的经验积累，针对存在着的各种问题做出了一些有关的管理规定，但还很零散、不成体系。经过一段时期的发展，该企业越来越重视其项目管理能力，打算建立起清晰、全面的企业项目管理体系，建立企业级的项目管理信息系统，建立量化的项目考核机制，在企业内强化项目管理制度和流程。在此需求背景下，该企业聘请了项目管理咨询顾问，协助其推行此项工作。
经过调研、访谈等一系列工作，咨询顾问对企业的项目管理现状进行了分析，按照前面所描述的项目管理改进路线图，该企业虽然已经有了一些企业管理必备的管理制度，有了一些项目管理方面的要求，甚至还有了具有PMP资格的人员，但是从企业级对项目的控制内容来看，目前还是主要对项目进度进行管理，在资源方面主要还是根据客户的要求临时调配，在成本方面更是缺少规范的预算和成本跟踪机制，项目计划很粗糙。这种情况就相当于项目管理改进路线图的第一阶段的状况。因此，咨询专家建议，不要急于追求貌似科学、严谨的量化考核体系，而是扎扎实实的从基础入手，在公司中完善项目的进度管理，做好项目计划中的项目范围定义、资源准备、项目活动的时间安排，同时在项目的实际执行过程中，做好项目实际进度的跟踪。当然，公司已有的其它相关的管理制度，只要不矛盾的仍然会继续执行。在项目进度得到完全控制后，再细化对资源的管理，从计划和实际执行两个角度来考察投入资源的合理性，再下一步就可以根据资源的消耗计算出项目预算和项目实际成本。有了成本数据，就可以对项目各个方面的工作进展情况进行量化分析了，也就可以得到项目经理、项目成员们详细的量化指标。到了这一步，企业当初所期望的量化考核自然能够实现，而且更为重要的是，企业的项目管理能力确实从整体上得到了真正的提高。
这一改进过程所需要的时间，与企业以往的积累有关系，如果企业已经积累了一段时期的相关管理数据，那么这些数据就可以直接作为改进的参考依据，在实现量化管理时可以直接使用历史数据作为其中的指标标准，对于制定各项具体的管理制度和管理标准，都是很重要的依据。但是如果没有这些历史数据的积累，那么企业则需要更多的时间进行改进，而且在改进过程中，制定制度和标准的风险将会加大，每一改进步骤都可能需要更长的适应过程。