先来定义一下什么叫商业模式。商业模式这个词已经被用滥了，许多创业者都没搞清楚这个概念。很多人往往会说，商业模式不就是怎么赚钱么?错!怎么赚钱，学术名称叫“赢利模式”，那只是商业模式的一个环节。哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森对商业模式有一个经典定义——商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。这是一个关于价值的系统!

　　细分一下，一个商业模式主要包括四个要素——客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。如果用几个问题来判断一个创业项目是否靠谱，可以问以下四个问题：第一，你能给哪些特定客户带来什么价值?第二，你有什么资源和能力为客户创造价值?第三，你的盈利模式(收入结构和成本结构)如何?第四，你如何持续地为客户和公司创造价值?

　　如果用这四个问题去问创业者，就会发现大多数创业者并没有想明白。喝多了励志鸡汤的创业者最喜欢讲有关平台的故事：“我想做一个几千万用户的平台，就像腾讯和阿里巴巴一样，然后上面插个扁担都能开出花来，钱自然不是一个问题，赶快投我几百万吧……”但现在的投资者已经不好忽悠了，他们更相信数据而非模式，即便是模式也需要非常精准的分析。

　　企业的目的在于创造客户。因此企业要面对的第一组问题是：你的目标客户是谁?你满足他们的什么需求?对于创业企业而言，这两个问题虽然想得越清楚越好，而且需要尽快用事实去验证这两个假设是否合理。许多创业项目的客户需求都是创业者自己臆想出来的，往往并非真实存在，这样的项目基本上是必死无疑，即便侥幸拿到了投资，也是烧完即止。

　　技术类创业公司最容易陷入这种误区。他们往往以一个很酷的技术为傲，以为有了好的技术，市场需求便随之而来。其实市场需求和技术领先是两回事，很多领先的技术无法转换成产品，即便转换成功了市场规模也很小。以现在非常流行的3D打印为例，这个技术发展已经30年了，但全球一年的市场容量才50亿美元，而这个领域的创业公司已经拥挤不堪。

　　即便是有了清晰的客户价值主张，如果没有足够的资源和能力，这个想法也没有办法变成现实。这里的资源主要是硬指标，包括资金实力、市场渠道和核心技术等，能力则偏软一点，包括核心团队、企业文化和治理结构等组织能力。创业公司的资源和能力普遍不足，因此创业初期一定要采取聚焦战略，谋求单点突破，然后不断复制优势，寻求面的突破。

　　这一点往往是很多创业者容易忽视的。他们往往把人脉关系当关键资源，却同时高估了人脉的力量，疏于产品和服务的打造，也没有建立其组织的竞争能力。在制度和流程建设方面，则是大多数创业公司的软肋，他们往往迷信于创业者的个人能力，而忽视了在制度和流程方面的建设。这样的短板往往会导致这些企业熬不过初创期，或者熬过去了也长不大。

　　第三个问题则是和赚钱有关，这也是目前许多互联网创业的痛点，他们可能有很好的客户价值主张，组织能力和资源也不错，就是没有赚钱的盈利模式。经常有人说，只要有客户和流量，赚钱不是问题!理论上的确如此，比如Google和Facebook都是这样做起来的，但如果你一直在大手大脚地花钱，而赚钱还停留在可能性层面，那么企业的生存就岌岌可危。不赚钱的创业就是耍流氓，对于互联网企业也是如此，因此必须要有清晰的盈利模式。

　　第四个问题和企业的可持续发展有关。在中国，只要有一个概念流行起来，立马就会有大量的跟进者。比如创业孵化器，自从2015年3月李克强总理提出“双创”概念以来，全国各地已经有了1500多家孵化器，绝大多数都是一年内成立的。在“蓝海”变“红海”的窗口期，一个企业能不能通过制度和创新建立起竞争壁垒，是决定一个企业能否持续的关键原因。

　　可持续发展的问题也是许多高成长企业面对的问题。我们给一些高成长企业提供管理咨询培训服务，发现有三个问题非常普遍:1.创始人和核心团队的领导力跟不上企业发展的需求，2.管理团队的组建、激励和培养跟不上企业发展的需求，3.普遍的“战略空心化”，企业把战略理解为目标，而没有把目标分解到业务和个人的方法，导致战略目标无法落地。

　　要解决这些可持续发展的瓶颈，有三个解决方案：1.全面提升创始人和核心团队的领导力，包括视野、技能和心态都要提升。2.建立系统的人力资源策略，包括招聘、激励和培养计划，并变革适应的组织构架、管理方式和企业文化。3.通过战略地图的方法，把战略目标分解为具体的行为，并落实到具体的业务板块和个人上，并用考核体系来确保落实。

　　判断一个创业项目靠不靠谱，并非要面面俱到。对于创业早期的项目，主要考察第一和第二个问题，而对于中后期的项目，则重点要考察第三和第四个问题。正如文章最初提到的，一件事情靠不靠谱，归根到底，还是看人靠不靠谱。

　　作者@陈雪频 来源@钛媒体