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项目管理与PMP认证
让生命冲开一切——员工成长的“天时、地利、人和”(二) [发表于 2020/3/22]
状态 开放帖 浏览量 68   

该帖子同步发自:(我演雕的博客  访问该博客)

二、管理者是“阳光”——员工成长,管理者要做什么?

1、以前很多企业,新员工入职有“拜师”的习惯。

笔者毕业到企业工作时,公司就指定了一名老师。有老师带,不至于做无头苍蝇,无从下手,至少工作上有切入点、学习方向,不清楚的情况也便于及时提问并获得反馈,有利于员工的成长。

我观察现在企业似乎这种习惯“退化”了,原因大概是人员流动性太大吧。其实,我觉得这是培养新入职员工一种很好的手段,对岗位也没有什么限制,成本低而效果好。

2、我们职能部门的负责人也要有带人的意识,有带人的具体方法。

新员工入职,绝不是人力资源部门的培训了事。人力资源部门只能培训基本的企业规则、理念、一些通用技能而已。员工真正的提高一定是从具体的工作中获得的。然而有些管理者只知道安排员工干事——不知道通过检查、沟通来将问题、方法反馈给员工,并监督员工养成习惯。一个习惯的养成往往就是一种技能的获得,员工获得或提高一种技能往往能提高团队的运作效率、减轻管理者的工作压力。

3、管理者不要“摧残”员工的成长意愿。

我们有些管理者只知道指责,用恐吓手段来训斥员工并试图以此建立自己的所谓“威信”。结果是“威”有了,但何以立“信”?员工以前犯的错仍然会犯。有些管理者为了保持自己“看起来更聪明、更能干”的形象,“防止下属的风头盖过自己”,会有意制造信息壁垒,结果是员工在工作推进中信息不全、屡屡受挫,只好“求助”于管理者解决,员工的积极性降低,甚至产生对自己的工作能力的怀疑。

4、企业管理者如何在日常工作中训练和培养员工,必须要将培养分解到日常工作的方方面面。

不能凭一次两次失误弃用员工,这是最大的成本浪费。最大的问题是“贴标签”——有些管理者喜欢将犯错的员工认定为“不合格者”、“能力欠缺者”,这种“标签”极易在整个企业中流传,对员工的心理造成极大负面影响——员工可能会因此像“触摸过电网的猴子”一样停止尝试。

事实上,员工没有绩效一部分原因在于员工,而一部分来源于管理者,另一部分来源于企业。员工取得绩效一定是各种因素合力的结果,没有理由将失败算作员工个人的问题——就像管理者不能将成功归结于自己一个人一样。

5、还有些管理者喜欢亲自上阵,理由是“担心员工干不好”,或者“给员工讲半天我都已经做完了”。

这样做最大的问题是管理者“失位”、“缺位”,没有出现在应该出现的位置、解决应由管理者解决的问题。最终的结果是某件事情可能迅速完成,然而因为管理者的缺位导致团队效率降低或瘫痪。管理者的第一意识是通过别人去完成工作——因为你要完成更重要的策划、组织、检查和纠偏。将自己置身于你所管理的工作体系中的某一环节,绝对不会对该工作体系的效率提高有帮助,只会失去优化工作体系的机会,并将产生体系偏离目标的重大风险。

所以管理者要思考工作体系的建立、完善和优化,将不同的员工置于体系的不同环节,承担不同的任务。并培养他们具备完成该任务的能力,以此来保证工作体系的高效运行。

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