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项目管理与PMP认证
做项目之前你一定要懂的攻略! [发表于 2020/4/16]
状态 开放帖 精华贴 浏览量 706   
该帖子同步发自圈子:管理者论坛 (访问该圈子)

  项目经理在接手一个新项目的时候,首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况,如:

  1. 这个项目是什么项目,具体大概做什么事情,是谁提出来的,目的是解决什么问题。

  2. 这个项目里牵涉哪些方面的人,如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等。

  很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外,还有一些其他单位也会牵涉进来, 如项目监理公司、 业主的行业主管机构等。

  3. 基本了解了客户的情况后,下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。

  最重要的就是高层领导是否重视,这个决定了你在需要资源的时候,公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。

  4. 在做整体项目计划前,还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间,现在市场竞争激烈, 往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。

  还有就是一些设备的准备,项目所需大件关键设备要尽早预定,以后不管发生设备等人还是人等设备的情况,浪费的都是你的时间。

  5. 做项目说明书。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么,而不是说怎么做),而且要把如何检查一定要说明得很透彻。

  6. 是到做总体计划的时间了吗?不,你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源, 那么做计划以前, 你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。

  7. 明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略,现在是成立项目小组的时候了。

  很多项目经理都没有自己选择组员的权利,那么, 就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同,相差较大,很难有什么具体要求,但是,一定要有精通客户业务的人。

  统一联系人, 客户指定一个人和项目组进行沟通,不能张领导、 王领导都来说几句,如果他们意见不一致,那你只有得罪领导的选择了。所以,项目的最初就要定好规矩,项目组只认一个人的意见, 有什么要求你们内部先统一再和我谈,我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中。

  所有需求变更全部要有书面文字,这点切记!这样做好处多多:有书面证据,以后他还想改,你有了他以前要求的证据,告诉他:你以前可是这么说的。便于需求变更管理,需求如何慢慢演变的历史可以看清楚,从而更深切地体会客户的目。

  8. 现在你要面对三群人:你的领导、你的组员和你的客户,和这些人沟通,让他们知道你打算怎么做, 什么时候要他们做什么准备,这些事情将是你的主要工作。

  9. 做计划。首先是找几个关键组员,比如客户业务专家、系统分析员等等,做一下项目模块划分工作。

  这里要强调一点:完成一个目标有很多种方式,你要选一种你最熟悉的, 而不是看上去最完美的,这个思路会让你的项目减少很多风险。

  有时候客户会被某种新技术打动,坚持要你采用那种新技术,你就应该告诉他:你选我做这个项目, 就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情,新技术之所以有诱惑力,就是因为吃亏的人还不多。

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