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项目管理与PMP认证
一文读懂华为战略管理方法和工具 [发表于 2020/7/7]
状态 开放帖 精华贴 浏览量 853   
该帖子同步发自圈子:北京项目经理俱乐部PMU-BJClub (访问该圈子)

  华为2003年第一次作战略规划,是引进美式的VDBD模型,2006年换了IBM的BLM模型。是IBM把VDBD方法论买断了,优化后形成BLM模型。经过多年的实践总结,华为建立了战略管理流程DSTE。华为是如何做战略管理的?广为人知的BLM模型具体怎么运用?BLM、BEM、DSTE之间究竟是什么关系?平衡计分卡又扮演什么角色呢?

  1、华为是用BLM做战略的吗?整个战略管理流程叫DSTE ,开发战略到执行(Develop Strategy To Ex ecution);BLM是一个统一的工具,不管是销售线、品牌线、职能线,最终做战略都会用到这个工具。

  2、BLM的框架是什么?BLM最重要的是在左侧,就是之前来自美世的体系,市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计。

  首先是差距:包括业绩差距和机会差距,三个视角:竞争视角、未来视角、客户视角;其次是市场洞察:看竞争对手、看行业趋势、看客户和市场、看技术;然后是战略意图:市场洞察可能会改变你的战略意图,所以它在市场洞察之后;创新焦点:这个可能是设计出来的,也可能是一不小心做出来的;业务设计:根据前三个点的输入变成你的业务(6个方面:选择什么样的客户群、用什么价值主张来吸引客户、利润获取模式、业务范围、难以复制的战略控制、风险控制)。

  这是左边的部分,右边没什么内容了,就是导出关键任务,就是我们的战略解码,从业务设计到每一个人要确定哪些关键指标,关键任务和关键指标考核是放在一起的,它每年都有更新和变动。这个是战略方法论,但是做出战略规划之后,更重要的是执行体系,这方面华为做得比较强,包括预算体系、组织设计、绩效激励,如何对准战略,这套体系非常强。

  3、战略解码执行怎么做好?战略规划书出来之后,指标集输出的过程中,看参与人是谁。如果是一群对业务不懂、对市场不了解的人,给你上个指标,这不是纸上谈兵吗?如果是战略管理部门的人,天天在这里讨论指标,那就完蛋了。一定是来自一线的、打过胜仗的高层来参与这个讨论。华为有一个“潜规”,如果不是市场一把手来汇报业务战略规划,那就不要汇报了,这次会议就不开了。

  4、华为的战略执行用什么方法?华为在战略执行这块,一直有2个体系。在2013年之前华为很少做战略解码,解码的过程就是拍脑袋的过程,大家一起研讨。华为也一直在对标三星,2013年引进三星的一套方法论叫BEM——战略执行管理,就是所谓的战略解码,是在做中长期战略规划之后,就是BLM中战略解码把sp做好之后,第一次解码的时候要输出关键指标考核体系,这样未来做考核的时候就比较方便。

  5、我们战略已经确定,也用平衡计分卡导出了KPI和行动方案,也聚焦在了3-5个指标上,但还是会有衰减,考核出来结果还是有偏差,感觉他们的分数很高,但是战略还是没有达成。这个问题有些复杂。平衡计分卡只是解码的四个维度,并不是方法。比如说考核采购的第一指标是质量,第二指标是交期,第三指标是成本,这三个指标怎么去平衡。它的伟大之处在于平衡,但是不能负责解码。3-5个指标应该没问题,并不是因为考核少而衰减,反而是多而衰减。考核指标只考主要方面,这是对的。战略做好之后,落地确实是个难题,要靠整体的组织能力。华为的战略落地用“三驾马车”来保障:财务预算业务流程人力资源……

  6、企业的变革应该从哪些地方切入?很多组织变革都喜欢从IPD流程着手,我们发现成功概率不高。用原华为移动解决方案总裁的话说:人员的动力问题都没解决,怎么能成功?服务这么多行业冠军之后,我们发现有趣的现象,他们的管理基础与华为相比可能不是一点点,那是很大一段距离,可能是20年的差距。我们现在发现变革的第一个切入点是人力资源,人力资源模块有3个抓手:第一个抓手是绩效激励体系;第二个抓手是干部队伍体系;第三个抓手是文化假设。第二个切入点是战略,保持上下对齐一致性。第三个切入点才是IPD等一系列的业务流程。

  7、像我们这种国企以及传统企业,动力系统打造有什么好的方法?激励有很多东西,不仅仅是股权,晋升体系、荣誉、工资奖金都是激励,国企也一样,有很多激励手段可能没有启用,有一些激励手段可能放错了地方。例如,不要搞平均分配而是要给奋斗者。激励变革,用四个字概述:增量分配。价值创造和价值分配。在这个逻辑下就能激发组织活力。现在很多企业在学华为,但能学好的很少,主要是因为底层逻辑的不同,管理假设的不同。表面上是学华为,其实用的还是传统思想。


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