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项目管理与PMP认证
职场教训——你是那个被下属“害死”的领导吗? [发表于 2020/9/12]
状态 开放帖 精华贴 浏览量 497   

该帖子同步发自:(我演雕的博客  访问该博客)

C是一位部门经理,手下有不以10人的员工。他工作思路清晰、勤奋努力,部门的工作管理得井井有条。

这天,行政部通知小C去会议室向领导汇报工作,原来是领导正在审议小C部门前两天打上去的方案报告。

因为报告是小C牵头起草的,汇报过程还算顺利。但到了领导询问环节,领导抛出的一个问题难住了小C——因为必须对现场的情况非常了解。当着一众领导的面,他面红耳赤、支支吾吾,领导的脸色也不好看了,最后的结果是方案没有通过。

原来,小C写报告的时候,主要通过下属的汇报来获取信息,比如某个现场情况——领导问的时候他还回答得很自信,但某个领导马上说出截然不同的情况,小C立马怀疑自己的答案了,在为他没有去过现场,自己也不敢肯定啊。

会后,小C垂头丧气,他深知,在领导面前表现的机会并不多,一次失误真的有可能断送自己的“进步”,特别是领导的印象固化后,恐怕再想改变就难上加难了。

他不禁“痛恨”起自己的下属来,为什么这个家伙不告诉自己准确的情况呢?这不是让自己在领导面前丢脸,这不是存心“害死”我吗?——慢点,到底下属说的现场情况对,还是领导说的对呢?

C终于明白,其实,“害死”自己的是自己。

一、如果你是领导,绝对不要轻易相信下属的报告——除非你想“死得很惨”

不要轻信下属的信息,不要轻信下属的信息,不要轻信下属的信息!重要的事情讲三遍,这不是为了凑字数。

下属本身会汇报自己知道的信息,但不排除为了“不挨骂”——领导问急了也会随口就来说出并不准确的信息——甚至有很多时候他汇报的情况都未经核实。况且,很多下属为了赶快将问题“交”给领导,往往会捡对自己有利的情况汇报。很多时候,下属汇报就是为了甩锅,其实他根本没有认真去执行原先的计划。

我就遇到过。下属听他的下属说某个事情协同单位不同意,结果他马上来告诉我说某某不同意,工作推进不了。“那你和对方沟通过吗?”我问他,他马上答“这个人协调不了,以前某某项目”,他的理由一大把,其实就是想让领导出面帮他摆平事情。我让他自己先沟通,结果事情很快搞定。

对下属汇报的信息,要做到“看一遍,问一遍,审一遍”。

一是“看一遍”。所谓耳听为虚、眼见为实。无论哪一级的领导,对于重要内容要去现场核实,如果确实没时间去,最好有照片、视频借助。

二是“问一遍”。主要是搞清楚前因后果,来龙去脉。下属在讲的过程中,你边听边帮他分析。

三是“审一遍”。无论是文字材料,还是口头汇报,对里面的关键信息——如重要数据、关键内容,要反复追问,并且要求“出示证据”。

当然,我们不可能事事亲历亲为,但是,哪些内容我们必须要掌握,哪些内容领导最可能问到,或者我们这次汇报的对象是哪一级领导,我们必须做到“心里有数”——要有所准备。

对于重要的汇报内容,在给领导汇报前,我喜欢集中一段时间先看现场,然后在会议室里召集相关人员,对形成的书面材料逐字逐句审查一遍。集中审查的好处是效率高——因为与该项工作相关的人都在。

二、如果你是下属,汇报前做好信息收集与核实——这是工作中很重要的一部分

书面材料是一种汇报,开会是一种汇报,给领导口头报告也是一种汇报。汇报是不分形式,不分地点场合的,无论哪种汇报,都有有三方面的情况需要核实:

第一是数据要核实。数据的来源要有“出处”,不能想当然“随意拈来”,必须有相对权威的出处。有些重要数据,一定要自己去“算一遍”,在这个过程中,很可能会发现新的问题,起码对业务会更加熟悉。有些时候,引用错误的数据比没有数据更令人反感——中基层领导必须博闻强记,常用数据烂熟于心。

第二是依据要核实。我们开展工作很多时候要根据领导的指令,或者国家、企业的有关规章制度,或者专业上的标准规范,这些都是企业内、外已经达成共识的工作依据。但在实际工作中,由于相关内容太多,且新旧更迭较多,查找不方便等原因,我们往往引用错误的依据,闹出笑话不说,还会造成“南辕北辙”的情况。

第三是现场要核实。对现场情况是否掌握,往往是领导评判员工办事是否可靠的重要指标。而我们绝大多数工作,如果不去现场——仅凭别人口中描述,是难以体会到真实情况的。不信,你把别人描述的再转述给别人,让几个都没去过现场的人转述,最后的结果就会变样。对于工作问得“细”的领导,没去过现场的人回答起来会变成“灾难”。

三、不要将自己的命运交给任何人

一个人的命运并不都是与世界大势息息相关,可能某件小事、某个关联并不强的人,有时候决定了你的人生。生活如此,职场也如此。

古人讲“用人不疑,疑人不用”,其实“用人要疑”才是管理者的必备素质。并非下属都存心要“害”你,而是境界不同、利益不同、责任不同。任何时候,不要将自己的命运交给任何人——让自己对自己负责。

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