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手机产品定义流程与管理
发布者:佚名 来源:互联网 点击: 发表日期:2013-08-20
手机的产品定义是策划并定义:
l         目标市场,目标客户;
l         功能列表;菜单树要求;
l         要突出的产品卖点和特点;
l         预期销量,预期收入;
l         要满足什么样的产品运作要求;
l         产品开发的策略;
l         产品的特殊要求;
l         特定的性能指标。
 
产品定义需要回答:
l         做什么类型、什么价位、
l         什么概念的产品?
l          产品收入目标如何定义?
l          需求包括什么?如何管理?
l          产品管理计划如何制定?
l          产品研发策略是什么?
l          产品竞争力如何定义?
l          要确保实现哪些产品卖点?
l          做到什么样的质量水平?
l          满足什么样的“潜在”需求?
l          什么是“闪亮”的“卖点”?
 
做好产品定义和产品策划(产品管理计划),首先需要理解并领悟什么是产品,产品定义要定义什么,产品定义的重点是什么,产品定义要定义到什么程度,产品定义的流程是什么样的……等等问题。
因此在本章,除了讲述产品定义的流程外,还需要讨论以下基本问题:
l         什么是产品?
l         什么是手机?
l         产品的BenchMark分析(对比分析);
l         产品规划的BCG分析(波士顿矩阵分析);
l         产品定价原则;
l         如何策划手机的“用户接受度”等。
 
1什么是产品?
 
   什么是产品?看似很弱智的问题。因为地球人都知道。但是我在给手机研发和软件开发企业做咨询时发现,很多产品定义部门和产品管理部门的人,因为对这个问题的理解不够全面而产品定义不够完善外,还忽略了产品的商业价值,策划出的产品定义在后续运营中的业绩不佳。所以我觉得在这里需要讨论一下“什么是产品?”这个问题。
回答“什么是产品?”这个问题,需要借用一下别人的定义。这个定义来源于一本《市场营销管理》(亚洲第二版,作者是美国的菲利普·科特勒,中国人民大学出版社2001年2月出版,我引用内容属于第15章“管理产品线、品牌和包装”,第409页)。
 
 
那么,有人会问这图和产品定义有什么关系? 等一下,朋友。是我想问“你在做产品定义的时候考虑到这5个层面的问题了吗?你的产品管理计划是要实现这样5个层面的内容吗?”“如果是想到了,你做好了吗?”
或许我们对我们朝夕相处的产品“太熟悉”了,所以“以为”没有必要去这样“啰嗦”的思考产品的问题。但是完整的产品定义,定义的是这5个层面。
 
 
2 什么是手机?
 
   什么是手机?又一个弱智问题。不过我们都很难回答准确,或完整。下图是我对手机的理解。你会立刻看出这个理解的片面性。相信大家会有许多的补充。
 
手机,一个人一旦“沾上”就不能没有的“机器”。悄悄的变成“人人需要”的“必需品”。其生命周期还很长。所以,不管当前手机研发行业、乃至整个手机行业利润压力再大,我们没有理由不去好好定义它。
做好手机产品定义,需要考虑“用户需要什么样的手机?”。大家在这方面考虑的够多了。但是,视角的局限性还是很大。这样单一的思考模式持续一段时间后,大家都在不知不觉中走进了“成本拉动”的(而不是需求拉动的)利润压力越来越大的“下行通道”。
做好手机产品定义,需要经常思考:手机是什么?手机可以做什么?设计还可以做什么?
 
 3产品的BenchMark 分析(对比分析)
 
BenchMark 分析是横向对比与分析。对比的内容包括:市场分布,产品类型,技术能力,竞争力,产品特性,成本/利润,人均产值/人均利润等等企业经营管理和竞争相关的很多要素。对比的方式包括自己与竞争对手对比,自己与自己的过去对比等。
对比分析有很多种选项,如下矩阵图。
 
自己与对手对比
自己与自己的过去对比
市场分布
Y
Y
产品类型
Y
Y
技术能力
Y
Y
竞争力
Y
Y
产品特性
Y
Y
成本、利润
Y
Y
人均产值,人均利润率
Y
Y
……
 
BenchMark 分析不是一次要把所有的事项全部对比。而是根据不同的属性按不同的频度选择需要的课题进行对比分析。比如:产品、业务分布、质量、功能对比。
产品、业务分布对比是将自己的产品类型、业务,与竞争对手去对比分析。从而了解自己的处境和对手的状态。通过分析对自己的经营策略进行必要的调整。
 
对比分析是把一些“复杂”的问题放在“简单”的“同一个平面”上看,这样容易看出更多的信息,脑子里“闪出”更多的问号。事情就变的简单。对比分析的目的是为了克服“习惯”视角的“局限性”。任何人,任何团队,都有自己习惯视角的局限性。而自己很难发现并注意到。较容易克服的方法就是对比分析。
这个方法很灵。是可以充分证明“答案就在问题里”这个真理。因为采用这个方法本身很容易,不需要太专业的背景,只要做就能发现它的“奇妙之处”。往往在之前没有答案的“难题”在对比分析时,看到“问题”的同时自己得到“答案”。
我们在产品定义的环节中推荐这个方法是它对产品定义以及一个公司的持续改进有很大的帮助。
有一次我们给一家手机厂家做手机测评时,发现该款手机的使用便捷性很差。多数参与测评的人都这样认为。同时我们从菜单数量上也看出了不同(如下图)。多数情况下,不同之处很有可能是问题的原因。通过我们进一步分析发现:该手机的二级菜单数量明显比使用便捷的手机的少,而四、五、六级菜单比使用便捷性高的手机要多。很显然,因为在产品定义中规定了二级菜单数量少,又要实现这些功能,只好在四、五、六级菜单上展开,所以四、五、六级菜单数量比别人多。于是,用户使用起来,就很不便捷了。
如果不这样对比,我们只知道它不便捷,而很难知道它为什么不便捷。
在许多手机研发企业里有个普遍现象。那就是市场部或产品定义部门提出一个新需求或特殊要求时,工程师容易说“做不到”或“这样做很麻烦,成本高”等等。其实有些东西在市场上别人已经实现了,而且并不像工程师说的那样“麻烦”或“成本高”。此时用别人的产品来做分析和对比时,这种“做不到”、“这样做很麻烦,成本高”的“抵抗”就自动消失。这不是工程师“能力不足”或 “不想干活儿”。而是因为“认知的局限性”。对于市场上的不同品牌手机的了解非常有利于工程师的工作。容易克服工程师的惯性思维。对于具有创造性思维的工程师而言,市场上别的产品的一些设计思路和产品实现方法会刺激、激发自己想出更有创造性的方法来。有时候创造性的想法不一定是在办公室对着电脑苦思冥想出来的,更多是在交流过程中,或对另外的产品进行分析或思考时自己“闪出来”的。所以交流和对市场上别人的产品的关注是提高创造性的一个重要的途径。再比如,某手机研发公司的硬件设计部门对ID设计和结构设计部门的制约是,在离天线近的范围内不能使用金属件。这似乎变成了这个公司的“设计规范”。有一次无意中看到某公司手机的天线设计,和周边许多金属件的设计时,结构设计师很惊讶。之后立刻去找硬件设计部门去理论“为什么不通过硬件设计的优化来给我们可以使用金属件的自由?!你们看看人家是怎么做到的!”这样的“争论”和“理论”是良性的,有价值的,尤其对于研发型的企业。这样拿一个实际的,看得见摸得着的实物证据去谈判时,对方很容易接受,也不会随便找理由或顽抗到底。
所以我们建议在产品策划过程中应适当使用对比分析的方法。
4产品规划的BCG分析(波士顿矩阵分析)
   
BCG分析是波士顿矩阵的模型。本来是应用与在企业战略领域的。也是企业的管理层经常使用的方法。
针对产品定义而言,它是对产品和业务的Review(总结、评审、评价、分析)的方法。它决定一个研发公司的产品路线(Product Road Map)。而产品路线(Product Road Map)是产品定义的依据之一。
BCG分析是波士顿矩阵的基本原理是:
一个公司的产品或业务可以分四类。即:金牛,明星,问题,瘦狗(如下图)。
   
金牛:对现金流、利润贡献最大的业务或产品;
明星:是明日的金牛,只是现在还不是;
问题:还不能判断为明星,也不知道能不能变成明星,没有什么利润,
而且问题很多,但是还在占用资源的业务或产品;
瘦狗:是不赚钱的业务,未来也不可能赚钱,还在占用资源。
    对企业的资源战略而言,惯用的策略是:
金牛:保证充足的人力物力,因为它对现金流贡献最大,必须要好好把握;
      但不能过度开采,小心金牛变“疯牛”;同时一定要培养明星变金牛;
明星:保证最精干的人员在明星业务上,因为它是未来的金牛;
不过要控制节奏,有时候新金牛会吃了老金牛;
问题:两种选项,没有第三种。一是解决问题,让它变明星;二是果断放弃它;
瘦狗:啥也不用说,杀了它。
 
一个产品的策划是产品定义,很多产品的策划是产品规划。产品规划需要界定产品系列演进的路径,同时也要界定产品与产品之间的关系。所以产品定义构成产品规划,产品规划又制约产品定义。对企业而言,真正的竞争力不在某一个产品上,而是很多产品构成的产品“包”上。所以需要不断的完善这个“产品包”是产品定义的原则。
 
5 产品定价原则
   
按产品的定价原则看,有以下正确和错误的做法。
错误的定价原则:
1)高额利润及溢价;2)最高承受度;3)成本推动式定价。
正确的定价原则:
按市场愿意付出什么价来定价。
 
那么,什么是市场愿意付出的价格?不做调研谁也不知道。而调研肯定是拿着手机到市场上对消费者去做调查,在会议室里很难做调研。
有个实际案例,讨论一下。这个公司的名字就用“S”来代替吧。S公司有一款产品很普通,没有什么特别的卖点。S公司在产品定义阶段拿原型机委托一个机构做市场调研。最后在原方案的基础上做了一些设计变更和优化以外,果断的确定了价格原则:上市时2500元,然后慢慢递减,到1500元是最底的底线,再也不降价,然后边走边看。其成本与其他同类型、同配置的手机差不多,甚至在一些配置上比其他对手的产品还要差。但是价格却比同类型的产品高的多。而且市场销量还很不错。
是什么决定了S公司的价格与其他厂家对比要高?很多朋友会说“品牌”。没错,是品牌。不过品牌只是其中一个因素。拿其他几个品牌比它还知名的公司,如NOKIA,SAMSUNG,LG来对比一下。LG的冰激淋刚上市才1500多元,NOKIA的6500S不到3000元,SAMSUNG的U608才2000来元。而且功能和配置以及用户体验上都比S公司的产品强多。
这不只是品牌在作用的原因。这里是定价的策略在发挥作用。
低价是一件好事。尤其对消费者来讲。但是不同的产品有不同的限度。在手机行业而言,目前的低价水平超过了限度。什么是限度?就行业特点而言,利润只能维持运作,而不能有效的进行新技术研发和提升管理方面再投入就是一个限度。低于限度的利润水平持续下去的话,大家都在成本上进行压缩,于是质量就受到了影响,然后只能再降价。如此恶性循环。
有时候,产品定义是经营战略的输出之一。因为为了实现某种经营战略而产品定义的雏形随之产生。为了一个较高的利润目标和较低的利润目标的产品定义是不同的。也就是说有个利润目标时,可以围绕着利润目标去做产品定义。
 
6如何策划手机的“用户接受度”
 
本小节从用户体验角度角度讨论一下手机产品定义应考虑哪些因素,以便在产品定义时策划好这些因素。
对于一款手机而言,决定它销量的不仅是很炫的功能,精致、亮丽的外观和随机赠送的东西多还是少。一款手机真正上量而且销售周期长,是因为该手机具有“用户接受度”。用户接受度是在用户体验基础上形成的,所以它能经得起时间的考验,它可以持续。用户接受度好的手机销售周期会长,销量也会持续、稳定。
那么,什么可以让一款手机具有“用户接受度”?
我们通过下图分解一下“用户接受度”。
 
这10项要素是用户接受度的构成。都是定性指标,可以用“定性的定量方法”将它量化。以便分析与对比。这10项要素中,不同的要素在不同消费群体上(在不同市场细分上)比重不同(如下图)。 
功能搭配,配置搭配,对目标用户需求的符合度:
功能搭配、配置搭配,是指“是不是集成了目标用户所需要的功能和配置”。其程度是对目标用户需求的符合度。对目标用户需求的符合度即作用于消费者购买之前的购买冲动,又作用于购买之后的体验。它是手机实用性的分解。对用户接受度而言,是比重较高的一个因素。功能搭配,配置搭配,对目标用户需求的符合度是针对不同人群(不同市场细分)看看目前有哪些对手在提供什么样的产品,其市场反馈如何,在这个市场细分中有哪些需求还未得到满足或这其中有什么样的市场空档。然后策划针对这样的目标客户群体的产品应具备什么样的功能和配置,而什么样的功能和配置没有必要。比如按类似下表的形式(下表只是个形式参考,而非内容参考)分析针对什么样的人群做什么样的功能、配置的搭配?目前的产品定义对目标客户群来讲,是否做到了用户需求的符合性。
用户群
选项
高端
人士
白领
公务员
职员
蓝领
时尚
人士
学生
老人
工人
服务员
功能
www浏览器
Y
Y
Y
Y
Y
Y
N
Y
移动搜索
Y
Y
Y
Y
Y
Y
N
N
蓝牙打印
NA
NA
NA
N
Y
N
N
N
……
配置
TV视频线
Y
Y
Y
Y
Y
N
N
Y
电池2000mAh
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
……
 
 
 
 
 
 
 
 
注释:“Y”代表需要;“N”代表不需要;“NA”代表还不能下明确的结论(需要调研才能确定)
在分析针对什么样的人群,定义什么样的功能、配置时,也要考虑这些人有多少,他们愿意接受什么价位,预期的收入会有多少,所以值不值得做这样的产品等。
l       新颖性,与众不同的概念:
新颖性,与众不同的概念是一款手机告诉目标消费者:“我与过去有什么不同”、“我与别人有哪些不一样”、“我是谁,我能做什么”等信息的“资本”。也是产品的“卖点”。它也作用于消费者的“好奇心”和“虚荣心”。这个因素直接作用于消费者购买之前的“消费冲动”。
所以产品定义时除了考虑这个因素外,在产品定义评审时也要回答“这个产品的新颖性在哪里?与众不同的概念是什么?”
 
l       使用便捷性:
使用便捷性是对用户的使用而言,“感觉便捷与否”的“感受”。使用便捷性是消费者购买后的体验。是消费者对一款手机“喜欢用”还是“不喜欢用”,“对别人讲好”还是“对别人讲不要买”的关键作用力。影响这个因素的手机特性包括:菜单树设计(如在4.3产品的BenchMark 分析中的菜单树案例),输入法,电话簿功能,充电,插拔SIM卡、储存卡插拔,电池拆卸,以及各种应用、操作步骤的设计等等。
 
l       对主流习惯的符合性:
主流习惯指的是较普遍的习惯,即多数人的习惯。这个习惯包括使用习惯和思维习惯。任何习惯都有一定的惯性和持续性。消费者往往用自己的主观习惯作为尺码来“有选择性”的过滤产品的信息(即特征),来给自己评价“接受”还是“不接受”。
商家对消费者习惯的对策有两种:1)迎合、符合;2)培育,培养。
在短期内,改变消费者习惯是不可能的。所以只能迎合它,符合它。从长期经营的角度看,用户习惯是需要培育、培养的。不过这需要一个庞大的“商业计划”来支撑。手机的生命周期越来越短,因此手机的产品定义只能迎合并符合多数消费者已经形成的使用习惯。
一款手机对多数消费者的使用习惯的符合性高时,市场容易接受,符合性差时,市场不容易“接受”。这与“新颖性、与众不同的概念”有所冲突。解决这个冲突也不难,就是在“取与舍”之间做个选择。即根据“什么会因为满足了消费者需求而增加销量?”做选择。
 
l       UI, 画面,色彩风格:
UI(用户界面)、画面图案、色彩风格是“视觉”效果。更是消费者“品味”、“喜好”、“说不出来的感觉”的体现。消费者不仅把人格特质指向产品和服务,而且他们也倾向于把人格因素与具体的颜色联系起来(这句话引用《消费者行为学》,第七版,华东师范大学出版社出版,引用第五章人格和消费行为,151页)。在这一点上不同地区、不同民族、不同年龄的消费者之间还存在差异。
美学、艺术的普及和发展在中国遭遇了很多年的“风不调雨不顺”和“土地贫瘠”。所以在手机UI(用户界面)方面的视觉表现还不能完全依靠美学和艺术,而是只能“你喜欢什么我就做什么”。只好这样,因为这是市场。不过,还是有文章可作。那就是通过对目标用户群的分析,定义UI和色彩风格。在中国,在当前社会背景下,这一点上除了考虑主流文化外,应该考虑更多的亚文化因素。
 
l       入手体验(60秒印象,视觉听觉触觉体验):
入手体验(60秒印象,视觉听觉触觉体验)是消费者买回手机后的“第一印象”。
60秒印象是从打开包装盒开始,到取出手机,装SIM卡,装电池,装电池盖,开机,进入主菜单界面,做随意体验基本功能过程中的感受和体验。这大概是60秒的过程。之后是手机功能的设置,基本功能体验。其中视觉听觉触觉体验是主要因素。这个过程在30分钟到1个小时之间。
这些体验和感觉是用户“第一印象”。这个印象是在外观、界面、色彩、基本功能点等因素上形成的模糊印象。不过它却对日后的用户接受度有重要的影响。
用户的模糊体验是基于视觉、听觉、触觉上形成的。
视觉:包括外观、显示屏、菜单、UI用户界面、文字、图案、照相、照片、等待、
浏览等的体验;是通过眼睛感受的视觉因素;
听觉:包括扬声器、听筒、按键等的声音,通话、音乐、铃声等的音效,翻盖滑盖
的机械声等方面的体验;是通过耳朵感受的视觉因素;
触觉:包括手握的手感、翻盖滑盖手感、按键手感、震动的体感,拆装电池、SIM
卡、储存卡,插拔充电器、数据线时的手感。
 
这个因素的作用比起手机游戏的试玩体验的作用要小的多。游戏的试验体验决定玩家“玩不玩”,即“买不买”。而手机的入手体验是消费者购买以后的体验。不过,第一印象不好时,即使后续体验好消费者也不容易“忘了”第一印象的不好之处。这是模糊印象,消费者不一定能用语言说出来。
 
    有资料显示,来自心理学家的一项调查分析结果表明:从人们接受到外界资讯中,83%的印象通过眼睛(即视觉),11%借助听觉,3.5%依赖触摸,其余源于味觉和嗅觉。
因此,在产品定义和品牌策划上,要给消费者足够的刺激强度,形成"视觉冲击力"和“轰动效应”的话,视觉、听觉、触觉的体验也需要精心策划。
 
l       质量:
质量是满足消费者明确的和默认需求的产品特性。手机的质量属性包括:符合性(需求),实用性,一致性(标准、规范、法规、惯例),稳定性,可靠性,安全性(人/财/信息),兼容性(网络,SIM卡,扩展卡,音乐或文件格式),寿命,可实现性/可生产性,可控性(可检测性/可控程度),可维修/维护性,经济性,持续性(持续提供)等。其中从消费者视角看的话,明确的和默认的需求如下图。其余的属于质量管理范畴的属性。
    产品定义应明确质量要做到什么程度。所以产品定义需要考虑消费者明确的和默认的质量属性。这个定义会成为研发质量管理的输入和标准。
 
l       性价比:   
性价比是产品“价值”与“成本”之比。这个成本是消费者的成本,即手机的卖价。这是从消费者角度的定义。也是4P转换4C的立场。性价比是对销量,对“用户接受度”较敏感的因素。
性价比好不好没有绝对标准。可以用相对标准来评价它。那就是在4.3节(产品的BenchMark 分析)中介绍的横向对比(方法)。这个对比在相同市场区间的手机之间或同功能、配置的手机之间进行。对比包括:价格、功能、配置、综合体验(全面测评的综合指标)。
所以在产品定义时要参照市场的其他产品时,决策才有价值。
 
l       用户心理曲线(走向):
用户心理曲线是用户拿到手机后一周到两周的心理体验,以及体验心理的走向。不仅能解读消费者“初体验”的信息,也能看出其走向。这对日后的销量以及下一个系列产品的销量影响很明显。如下图中的某款手机用户体验心理曲线是递增的,而不是下降的,说明做到了具有了用户购买前的消费冲动外,购买之后的体验也不错。
用户心理曲线是个综合指标。是在构成“用户接受度”的其他9个因素的测评外,参考功能、性能、可靠性、寿命、兼容性测试和试验,以及拆机分析,缺陷分析……等诸多手机测评的内容上计算出来的指标(试验的测试结果按理来讲,消费者是不知道的,也不关心。但是需要从试验和测试的结果上做推断在质量、稳定性角度会不会发生什么异常对用户体验造成影响。所以需要拿这些信息和数据的分析对其他测评项的结论进行纠正。因此用户心理曲线的计算需要以可靠性、性能、寿命方面的试验和测试作为输入)。
这个手机测评和用户心理曲线的分析须由一个团队来完成。这个团队的成员包括:
1)  测评策划者;
2)  体验测评工程师;
3)  质量工程师;
4)  UI测评工程师;
5)  软件测试工程师;
6)  实验室试验工程师;
7)  硬件测试工程师;
8)  拆机/维修工程师;
9)  用户心理分析师
10)市场调研分析师
11)测评项目管理;
12)记录、拍照人员等。
这种测评较复杂(比肯新革测评中心为品牌厂家做的一款手机的测评分析报告约有A4篇幅100页~160页)。测评、分析到最后出报告需要差不多两周的时间。同时需要一个大型的试验和测试的实验室。手机厂家、手机研发企业很难做到这一点。只好委托专业机构来做。
手机厂家需要专业的测评结果是因为消费者总是说不全自己的需求(事实上最多能说出不到10%的需求)。而当前通行的消费者调查方法是直接问“你需要什么?”“这个你觉得怎么样?”等属性的问题。其本质是“问与答”,而不是“勾”和“引”。所以我们与日本的一些市场研究、消费者研究机构一同策划了“测评+分析+调研”的一套相对系统化的方式。目的是更好的了解用户需求,并能够对一款手机做出较公正、客观、专业的评价。因为,要了解消费者需求是个系统工程。系统的问题只能用系统的方法解决。
 在这里讲这些是希望读者,尤其是手机研发和产品定义相关的人员能够了解这些原理,以便更好的完成产品定义和产品研发。
 
l       品牌形象:
品牌形象是消费者对为手机(产品)负责任的提供方的“认识”和“印象”以及“信任度”。品牌在手机销售中的影响力很大。有些消费者不管怎么换机只认准某一个品牌。不同的品牌都有一些自己“忠实”的消费群。这是在消费者对该品牌的“信任度”和自己“习惯的惯性”基础上形成的。这也是一个品牌以往的产品给消费者留下的印象。
不过,随着手机从“奢侈品”逐渐变成“必需品”、“时尚品”,消费者的消费习惯、对品牌的印象也在发生变化。人们越来越看重“产品”而不一定是“品牌”了。在汶川地震后,很多网友们在网上讨论在中国赚钱又不捐款的铁公鸡是谁谁(一些手机厂家),说大家要制裁这些品牌。但是并没有因为这样这些品牌的销量受影响。大家该买还是买。在2005年反日情绪较浓厚期间,网上网下很多人喊“抵制日货”。可是日本汽车销量还是很好。品牌形象受到影响了,但是没有影响销量是因为大家买的不仅是“品牌”,而是对厂家的信任。是因为信任厂家的质量、服务,是因为认可和接受他们的产品。品牌形象受到影响了,但是没有影响销量是因为“用户接受度”还在。
    市场开拓和产品销售,还是要靠产品本身的“价值”。而“用户接受度”是用户对产品本身“价值”打的分。而且这个分打得公正、公开、公平。
不同的品牌都有一些自己“忠实”的消费群,是在消费者对该品牌的“信任度”和自己“习惯的惯性”基础上形成的。在一个论坛上有网友说:“买国外手机伤钱,买国产手机伤心”。这似乎是一个矛盾。事实上的确是个矛盾。不过,矛盾总是伴随着商机。那就是市场需要即“不伤钱”又“不伤心”的手机。做到了这里讲的“不伤钱”,也比现在的多数厂家平均利润高得多。消费者最“怕”的是商家“打一枪换一个地方”。如果让消费者感受到“跑得了老和尚跑不了庙”,而且“商家珍惜声誉,珍惜未来”时,消费者会容易放心。
 
以上是对手机而言,用户接受度的10个主要因素。在用户接受度里,服务也是个主要因素。但是,中国手机销售渠道和途径极其复杂,作为手机厂家,其“选择权”和“发言权”很弱。同时,关于如何评测手机厂家对用户提供的服务,我们暂时还没有找到适用的测评和计算的方法。因此暂时无法讲解。
用户接受度更多是用户得到产品以后的(一周到两周以后的)接受度和认可度,而不仅仅是得到(购买)之前的消费冲动。目前,多数人做产品定义时,更多考虑的是消费者购买之前的“消费冲动”。而在购买以后的“用户接受度”的考虑不够(这与其他产品之间的对比可以看得出来)。手机研发从产品定义开始到研发阶段只照顾到消费者购买之前的“消费冲动”会看到“立竿见影”的效果。但是凭冲动购买手机的“先行者”数量有限。在一款手机的整体销量中的比重也很少。“先行者”们先“吃螃蟹”也会影响周边的人,而且影响力还不小。一旦“先行者”们的体验不好,对周边人讲“什么什么手机不好”时,往后的销量就上不去了。
用户接受度,最主要是由得到产品以后的接受度和认可度构成的。我们把分解好的10个要素与这两种类型的对应点的比重相加后,发现得到产品以后的接受度比率要比购买之前的“消费冲动”比重大得多(比如对于白领、职员等人群而言,得到产品以后的接受度占85%,购买之前的“消费冲动”占30%的比重。如下图)。
 
从市场上看,销量不错的手机不仅照顾到了消费者购买之前的“消费冲动”,而且更照顾到了消费者购买以后的“用户接受度”。这些在细节上也有很多体现。比如对一批手机的用户手册(使用说明书)的对比分析时发现,NOKIA的说明书是最“人性”、“最友好”的。似乎已经知道了用户会怎么样使用说明书而特意按用户便捷的方式编排内容一样。实际上他们就是这样做的。所以用户体验不一样。
 
另外,用户接受度的10个要素与消费者心理有密切相关(如下图)。产品定义需要照顾到消费者心理和需求层面的问题。
要了解消费者需求,做好产品定义需要了解产品定义、产品管理的基本原则和方法,了解市场,了解消费者心理和需求层面的因素。
  
7 手机产品定义的关键
 
7.1 产品定义要定义“价值”
产品定义的核心是定义产品的“价值”。这个价值是用来换取利润的基础。没有做到有效策划产品的“价值”时,采取什么样的流程或模式,都不能解决实际问题。
 
7.2产品定义要定义到什么程度?
产品定义要定义到什么程度,对不同的企业、不同的产品而言会不一样。比如手机的ROM/RAM的大小或邮件附件的大小,音乐/视频支持的格式类型,有时候是因为成本或目标市场的因素而在产品定义初期就确定,并要求手机研发要做到。有时候是由软件开发在研发过程中定义。定义到什么程度,要回答3个问题:
1)产品做到了价值定义吗?
2)产品定义了“用户接受度”吗?
3)研发按这个定义能够实现产品需求吗?
 
7.3产品定义谁来做?
在有些企业,老板自己参与产品定义,监督研发,参与市场销售。老板自己在整个过程中扮演了“很重要的”角色。老板个人工作模式使不同部门“围着老板”形成了“项目团队”。这其中核心是老板,而不是产品和产品的商业目标。这样的公司还是没有形成一个“围绕着产品和产品商业目标”的一个“有机团队”。产品定义谁来做无所谓,关键要看是否形成了“围绕着产品和产品商业目标”的“有机团队”来定义产品的“价值”和产品的“利润”。
  
8 产品定义的流程
备注:PD(产品定义)符合性验证过程中,若研发结果与PD有些差异,而差异不能接受时反馈项目组,要求改进;若研发结果与PD有些差异,而差异可以接受时修改PD(按产品实况),修改后的PD作为《用户手册》编写、广告内容策划的依据,重新归档。
完整的产品定义流程,要覆盖《产品定义》的整个生命周期。上述流程也是产品定义的生命周期。实际上产品定义是从市场分析开始,研发结束后才最终被确定。
 
 
9 产品定义内容评审
 
产品定义需要包括哪些内容,在不同的企业需要不一样的定义。因为不同的企业在商业模式、组织结构、业务流程、人员经验与能力上都不同。而且在同一个企业,不同产品的产品定义包括的内容也应该不一样。如果所有产品的产品定义要包括的内容都一样了,说明该企业的流程中存在没有必要的环节,即浪费。有效的产品定义是超越“形式”做到“必要”、“不多不少”、“具有指导性”、“清晰”、“全面”、“适用”、“变更最少化”、“可扩展”等特性。
 
下面的产品定义的评审表(案例)作为产品定义应包括哪些内容,产品定义要做到什么程度的判断时具有一些“提示作用”。也是产品定义完成后评审时需要考虑到的评审点。该表可以作为一个案例参考。产品定义部门应根据自己企业的实际情况,定义适用与自己企业的评审用的检查表(PD Review Check List)。
  
产品定义的评审表案例(针对输出)
NO
检查项
评审结论

通过否

1
项目名(产品名)、型号是否已确定不变了?
 
 
2
目标客户群是什么?是否清晰定义?
 
 
3
价格区间是多少?成本要求什么区间?
 
 
4
有没有参照机型?参照机型是哪些?
 
 
5
产品卖点是什么?要有什么样的风格?
 
 
6
必须确保的功能或特征是什么?
 
 
7
预期销量多少?产品生命周期多久?
 
 
8
预期收入目标是多少?
 
 
9
要求在什么时间完成研发?产品上市时间?
 
 
10
基于什么样的技术平台?
 
 
11
主要部件先定义还是研发自行定义?
 
 
12
具备什么样的功能?功能列表是否清晰、合理?,
 
 
13
什么样的基本配置?配置表是否清晰、合理?
 
 
14
产品性能要求是什么?性能表是否清晰、合理?
 
 
15
是否先定义菜单树,还是在研发阶段定义?
 
 
16
第三方软件先定义还是研发阶段定义?
 
 
17
确定的工业设计方案是哪一个方案?
 
 
18
架构、布局最终确定的是哪一个方案?
 
 
19
可行性分析结论而产生的注意事项是什么?
 
 
20
要达到什么样的质量水平?
 
 
21
质量、测试要执行什么样的标准?
 
 
22
超越以往做得不足的要求是哪些?
 
 
23
产品寿命要求多久?
 
 
24
需要通过哪些产品认证?
 
 
25
要符合哪些相关法规、规范?(如RoHS…)
 
 
26
研发的客户是谁?(内部客户?外部客户?)
 
 
27
客户特殊要求是哪些?什么样的策略?
 
 
28
要满足什么样的产品运作(销售)策略或要求?
 
 
29
对研发有策略要求或建议吗?什么策略?
 
 
30
系列、扩展性要求是什么?方案是什么?
 
 
31
未明确的内容,预计在什么时间明确?谁?
 
 
32
有可能变更部分是哪些?预计在什么情况下什么时候与可能要变更?变更策略是什么?
 
 
33
上述确认的内容和需求可实现吗?可控吗?
若有问题,谁对策?如何对策?
 
 
 
评审后应有清晰的“通过否”的结论,并对“未通过”的部分进行对策。评审点中与评审产品无关的可以用“NA”标识,不做对策。还可以用“未通过”的比率作为产品定义做得好不好的业绩评价。
 
产品定义的评审不仅要对产品定义的有效性进行评审和判定,还需要对评审过程和评审质量进行评审和判定。因为评审过程无效时评审的结果也会无效。所以要确保评审过程是有效的,才能得到有效的产品定义输出。下表是针对产品定义过程是否有效的评审案例。
 
产品定义的评审表案例(针对评审过程有效性的评审)
NO
检查项
评审结论

通过否

1
产品定义与评审表是否提前发给了大家?
 
 
2
参加评审的人在评审会前是否看了产品定义?
 
 
3
需要参加的人全部到齐了吗?
 
 
4
没有到的有什么影响?这个影响有对策吗?
 
 
5
当前版本是最新的有效版本吗?
 
 
6
确定了谁主导,谁记录,争议谁判断了吗?
 
 
7
评审点都评审到了吗?
 
 
8
问题有对策吗?
 
 
9
没有对策的问题,谁、什么时间进行对策?
 
 
10
评审的状态、过程有效吗?
 
 
11
评审的结论清晰吗?有效吗?
 
 
12
评审结束时回顾了确定的内容,并共识了吗?
 
 
13
评审后及时发布评审会议记录了吗?
 
 
14
必要的抄送人员在发布范围吗?
 
 
15
确认大家收到评审会记录了吗?
 
 
 
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