产品开发是复杂的。因为产品开发人员必须完成成千上万项工作，而这些工作大部分是与人工作紧密相关的，一个团队要想成功的，高效的开发出客户需要的产品，协调便成为极其复杂的工作。为了能管理好这些庞大而复杂的工作，产品开发过程必须成为结构合理、定义清楚的过程。

　　我们在对接触到的许多产品开发团队进行调查时，发现表面上实行结构化开发过程的产品开发团队，实际：

　　1. 小组间的交接常常出现误解和混乱。

　　2. 由于上游部门出现变化，例如反馈顾客要求太晚、技术规格有错或上些问题被忽略等，造成42%的工作得重做。

　　3. 至少有48%的开发工作是“救火”，即解决那些出其不意地冒出的必须立刻加以解决的、无计划的工作。

　　4. 在开发人员个人制定的计划当中，有48%受到经理们或同级部门的质询、怀疑、忽视或被经理们或同级部门否定掉。

　　5. 令人惊讶的是，只有28%的开发工作是全新的，也就是说，72%的工作是熟悉的。

　　公司开发团队出现以下几种情况时，公司的结构化开发就需要进一步完善：

　　l 术语和定义不一致

　　l 进度表不准确

　　l 无法估计出资源要求

　　l 小组与小组之间的计划不衔接

　　l 对职责理解不够

　　l 注意力集中在“救火”上

　　l 开发产品没有一个“统一方法”

　　l 过多的澄清会议

　　l 中层管理人员太多

　　l 浪费在没有附加值的工作上的时间增加

　　结构化产品开发是产品开发过程的一种层次性蓝图，统一适用于所有产品开发项目。在PACE内有四个层次的结构化开发，每一层都是前面一层的总结。PACE下面的结构开发包含四个层次：阶段，步骤，任务和活动。一般有三至六个阶段，每个阶段里有多个步骤，每个步骤里有多重任务，每个任务里又有多重活动。在研发管理系统中，按照IPD流程执行产品开发过程，完全支撑结构化产品开发。