一、产品开发流程现状

　　1 产品开发流程实施情况

　　以前曾在研发部内做过公司产品开发流程调研，从调研结果来看，入司一年以上的员工大多数认为公司目前有一套完整的开发流程，但需要改进。实际的情况是，公司确有一套产品开发流程，是参照西门子及大唐的开发流程转化而来，成稿于2001年4月份。但这套开发流程从成稿之日起几乎就被束之高阁，从来没有真正推行过，也没有几个人真正了解。而且编写人员由于水平所限，并没有对西门子的原始流程做适合公司情况的本地化改进，只是简单的删减了一些内容，其适用性和可执行性都不是很好。之后公司又陆续出台过一些诸如IPD流程重组之类的改革，但由于种种原因也未能实施，或者说推行不下去，都不了了之了。公司目前的开发活动更多的是依靠项目经理及资深开发人员的经验，在个别关键点加以约束(比如评审)来进行的。在公司迅速膨胀，产品线不断延伸的现在，流程上的滞后已经成为开发活动的制肘。

　　2 产品开发流程管理中的问题

　　流程被文档化了，但是并没有得到执行。项目小组各自将自己的那一套流程搬了出来，缺乏通用术语以及由此引起的理解问题，导致开发工作不理想，无章可循的开发活动导致产品不断更新，由于没有将责任落实下来，导致未能不断地改进产品开发流程。

　　在工作实践中，按照经验实施项目，员工对流程术语定义不清楚，使用不规范，将项目管理与产品开发流程混为一谈。

　　在产品开发评审中，出现决策水平较低，信息不够充分或细节不清楚，没有及时解答疑问，统一意见，导致决策质量低劣定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工作等问题

　　项目小组和职能部门的责权不明确，项目小组没有得到明确授权去实现目标，小组成员任务分配造成的困扰，使整个小组效率低下将造成困惑。项目领导工作效率低，没有积极参加产品开发小组的会议，由于没有明确定义项目小组和职能部门之间的协作方法，两者之间便有冲突和困扰。虽然部门都给每一个主要项目指定了自己部门的项目经理。但效果并不理想，只是增加了劳动，而这种劳动已经太多了。

　　没有产品战略愿景来指导项目开发工作人员，所以实际产品开发与初衷不符。在缺乏产品思想的评估框架和优先顺序的设立框架的情况下，许多项目是根据开发人员个人或经理们的提议下启动的。尽管有的取得了技术上的成功，但这些项目中的大多数永远不可能完成，或永远不能商品化。

　　由于技术上出现的意外，使产品开发延迟。如果当初技术准备充分，这些意外本来是可以避免的。·由于技术开发没有从产品开发中脱离出来，造成了不必要的开发周期延长。

　　未考虑到项目的优先顺序，低效的资源调度系统常常导致资源调度过度，从而延迟了开发项目。

　　二、产品开发流程思路

　　1建立统筹观念，正确组织设计开发产品开发流程

　　公司以技术为核心，属于平台型产品开发流程，产品的开发已成为公司竞争力的主要体现，不仅涉及公司各部门的综合工作，也是处于持续动态发展当中，终端部产品的开发也不例外，其产品开发流程管理因此也注定成为一项系统工程，需要统筹实施。一方面，产品开发流程的推动者的重要作用说明，公司必须充分认识产品开发流程的重要性，明确由高层领导负责的流程管理领导小组，具体负责部门流程的制定与完善，以及与其它部门流程接口的协调。另一方面，产品开发流程不仅是涉及到各职能部门的全面工作，也是涉及各阶段、步骤的连续工作，也是涉及项目管理、质量管理、风险管理等多方面的综合工作，必须合理规划，全面兼顾，科学设计。再一方面，

　　2 立足实际，循序渐进

　　根据公司与部门现状及发展趋势，为保持与产品战略相融合，合理制定开发流程设计规划，保持流程的模块化、开放性、系统化，保持结构化与非结构化流程的平衡尺度。

　　3 保持流程的动态发展

　　产品开发流程不是一成不变的，它是受产品类型、产品目标市场、产品复杂性、组织结构和文化等因素变化影响的。

　　4 建立流程库

　　根据部门项目特点将产品开发分为几类：一是以市场需求为导向、平台技术变革和改进等为前提的全新产品开发;二是以技术更新、局部改进的产品开发;三是以特殊需求为引导的无经验的特殊产品开发。以全新产品开发为基准，建立通用流程模板和流程构架，并制定出产品开发流程审批修改的程序和权限。按照项目的分类和具体实施环境，基于产品开发流程的框架，根据业务的需要，兼顾产品质量、成本和效率，妥善考虑风险等内容对流程模板进行裁剪、合并和修改。一般来说，不同类别的产品由流程管理部门给出流程，同类产品若需要裁剪流程，应由引导者提出方案，流程管理部门组织评审，并经批准实施。特殊流程要由流程管理领导批准实施。