开创期：量力而为

　　立足市场，稳健成长，求生存。这个时期的礼品经销商无论在能力还是资金方面，都没有足够的规模，接新品应该量力而为。

　　如果一开始就上一个销量很大的新品，卖得多，资金就准备得多。若本身没有足够的资金，就要集资或向银行贷款，无疑增加了经营风险。

　　这一时期，礼品经销商可以经营一些新上市的产品，也可以找一些在市场中已经销售一段时间、有一定销量的产品，只经营一个小区域或细分渠道。这样，一方面可以建立自已的根基，另一方面可以建立客户及厂家对你的信任。等经营能力和资金累积到一定程度，才能谈下一步发展。

　　发展期：要量也要利

　　这一时期，经销商拥有一定的经营规模及资金能力，上新品时应重点考虑扩大经营规模，求销量的同时必须求利润。

　　这一时期，礼品经销商选择新品可以遵循这样几个原则：

　　1.利润高。

　　这是第一考虑，不过前提还是要有销量。如果利润是100%，产品单价200元，卖一个赚100元，但一个月只卖10个，赚1000元连水电费都不够。

　　2.回转快。

　　就是要卖得多。

　　3.价格合理。

　　价格评估是新品上市最重要的事情之一，礼品厂家一般会请经销商参与。价格太高，经销商会认为前景不好，不愿卖;但这不意味着价格低就会卖得火。所以，双方要谨慎从事。

　　4.竞争少,价格稳定。

　　对礼品厂家来说，经销商太多，竞争就过度，少不了价格大战，利润穿底;经销商太少,区域覆盖不足,没法全面照顾客户。

　　而对于礼品经销商来说，同一个区域里太多经销商销售同种产品，就会造成削价竞争，价格不稳定，大家都没利润空间，因此，礼品经销商接新品时要充分了解区域内有多少家经销商在销售同一个品项。

　　区域太大,采购者太多，则会因无法及时配送造成采购者抱怨。同时，经销商还要掂量一下自己的财务状况、经营能力是否能接下整个区域。

　　5.品牌知名度高。

　　礼品厂家的知名度高，除了可以提升销量以外，还可以提高经销商的知名度，其他厂家在选择新经销商时会优先考虑到你。

　　而且，厂家的高知名度产品有带头羊作用，可以将经销商经营的其他商品带入终端销售。

　　另外，有规模的厂家对经销商的要求高，提供的培训也多。

　　6.产品质量好,不良率低。

　　这是决定可否长期销售的重要因素,好东西才会得到采购者的喜爱，产品生命周期相对长，否则很快就会在市场上消失。

　　7.货源充分，配送快速。

　　厂家的生产如果跟不上，就会无货可卖。采购者经常买不到，就会改变购买习性，转而购买竞品或替代品。

　　脱销的另一大原因就是配送不及时。礼品经销商在合作之初就要了解厂家的生产能力、资金能力及配送能力,或在合作前提出相关问题,如将来产品销量已超过公司的生产能力时,有什么应对方法,以及如何提高配送能力等，看礼品厂家是否有配套措施。

　　8.厂家管理制度好，服务到位。

　　很多礼品厂家管理制度不好，业务人员一年到头来不了几次，只有收款时才出现;费用、佣金、补助及奖金很长时间都申请不下来，或申请流程太长;业务人员和业务主管为了达成业绩信口开河，口头许诺一堆条件却没有一条可以实现;收款冲账不清楚，为了对账，生意也做不成……如此一来礼品经销商将损失重大。

　　9.客情关系良好,支持度高。

　　与礼品厂家关系良好或与业务人员关系良好，也是双方合作的因素之一。不比别的经销商好，至少也不能比他们差。

　　礼品经销商是与厂家合作，而不是与业务人员交易，应该将层次锁定在公司对公司,而不是与主管或业务人员。而且，经销商应多建立几层沟通渠道。这不是说经销商要越级报告，而是为了更容易解决一些突发事件。

　　稳定期：扩大利润基础

　　这个时期，礼品经销商已经稳定，选新品应以提高获利能力为主。

　　笔者将企业营销分为三个进程:1.业务进程——争取销售份额及品项的占有率;2.市场进程——建立企业形象及品牌知名度;3.财务进程——开源,节流,守成,创造企业利润。

　　这三个进程，礼品厂家和经销商都适用，只是规模及方法不同而已。只要方向对了、方法对了，就可以。那么如何通过上新品提高经销商的获利空间呢?

　　1.增加销售品项,提高销售效率。

　　这时礼品经销商要计算自身的经营效率，了解人力、财力、物力的使用率达到什么程度。低于80%，就必须接一些新品牌或新品，来提高销售效率。若超过90%以上，就不应该轻易上新品,尤其是要增加人、车、库、办时，必须整体考虑。

　　不投资设备、不增加人员，增加品项就是增加利润。如果礼品经销商以现代终端为主要客户，增加品项可以增加单点和系统客户的销售额,降低销售费用率，无论是从开源还是节流的角度，都获得了利润。

　　2.更换品项，提高平均销售毛利。

　　当使用率达90%以上，经销商应计算所有产品的销售毛利。这包含了销售价差利润、厂家促销、达成奖励等，以销售量可以计算出一个总体销售毛利(见后表)。从表中可以计算出单品的销售毛利及总体销售毛利。主要影响销售毛利的有品项A、H、I，这三个品项毛利不到15%，而且销量不大。礼品经销商的整体经营费用如果是15%，这些品项就是负毛利。只要有机会更换新品，就应把它们换下，换上的产品必须考虑毛利率及销量。

　　次要影响销售毛利的有品项F、G、Q、R，这四个品项的毛利不到20%，但销量很大，不能轻易更换，因为它们是生存的主要支柱。

　　礼品经销商在上新品时应多层次地考虑,以获得最大利益为前提，提早规划不同时期不同的上新品原则,找到最有利的方式。通盘考察毛利、销量、费用、利润，才能为自己找到永续经营的方案。

　　不要将全部的鸡蛋放在一个篮子里

　　厂家与经销商通常在几种情况下会中止合作:(1)代理权/经销权合同到期,双方没有继续合作意愿。(2)厂家主管或业务人员换人。(3)经销商销售业绩未达厂家要求。(4)经销商严重违反合同禁止事项。(5)厂家重新调整策略或区域。(6)双方产生矛盾无法继续合作。(7) 经销商失去继续合作的理由。(8)厂家经营不善结束营业。

　　显然，有些因素是理性的，有些是非理性的，有些是可以预期的，但有些是突发的。对非理性/突发性因素，双方都没有心理准备，经销商需要有足够的应变措施，以避免重大损失。

　　因此，经销商在代理产品时，最好不要让单一厂家产品占据销售业绩的20%以上。否则，一旦双方停止合作，就会给经销商造成相当大的麻烦。

　　20%，不是一个绝对的比例，需要统计经销产品的获利比。例如，某经销商经销的产品平均毛利率是15%，扣除所有运营费用及终端费用，税前毛利率为3%，3%÷15%×100%=20%，可以得出：税前毛利是销售毛利的20%。因此，如果有厂家停止与经销商合作，而这厂家的销售占比是20%，那经销商将损失20%的毛利额，从前面例子可以知道：20%税前毛利额等于20%的销售毛利额时,经销商不赚不亏,经销商只要做适当组织调整，或找到新的合作厂家即可。如果税前毛利率是5%，5%÷15%×100%=33.3%，就是说单个合作厂家的营业额不要超过30%。

　　比较产品，并不是单一比较质量，还有价格、服务、附加价值等因素，要做整体评估。

　　1.同等的质量,比较低的市场价格。在比较之下产品没有明显的差异性，主要功能也差不多，消费者会看重产品价格。

　　2.相同的市场价格，比较好的产品质量。价格若相同,消费者会比较产品质量、外观、包装、重量、香味等。

　　3.相同的质量、价格,比较好的服务。质量和价格相同时，消费者会比较服务,比较导购人员，比较相关产品使用说明，比较客户抱怨及换货处理，还有消费者的口碑。

　　4.相同的质量、价格、服务，比较好的产品附加价值。如品牌效果、连锁服务、免费配送等。