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希赛主持人】:
大家好，欢迎大家参加希赛网第30期嘉宾聊天，本期由杜志明先生与大家聊“如何控制软件需求变更?”，我们的嘉宾已经进入了聊天室，先请嘉宾与大家打声招呼吧。
【希赛嘉宾/杜志明】:
谢谢主持人，大家好，非常高兴跟大家探讨软件需求变更这一话题。
【希赛嘉宾/杜志明】:
【问】: 网友[soha] 说: 如何有效控制需求变更?
【答】: 控制需求变更不同于管理需求变更，大多数书上都会是变更需求→评审→确认变更...这样的流程，但是要控制这些变更，就需要项目经理的沟通能力了，最重要的一点是让客户参与到项目中来。
【希赛嘉宾/杜志明】:
【问】: 网友[cjl01] 说: 杜总，你好，请问，如何处理好控制系统边界，项目范围与建立良好客户关系的关系。
【答】: 您太客气了。这个问题比较复杂一点，我们通过项目前期的需求分析、文档确认等等已经明确了系统边界，但是这不等于能够“控制”住它，实际上，很多控制取决于项目经理，我的观点是项目经理的工作范围和能力要求其实远远超出书本上关于项目管理的内容，你不但要具备专业知识，还应该博闻强记、涉猎广泛，在与客户的交流沟通过程中，项目经理不但要体现出你的专业水准，还需要一定的领导魅力和人格魅力，得到客户的十分信任，那是每个项目经理的追求，也是最大收获。只有你努力朝这个方向去努力，去做，不断尝试，才能达到引导客户需求的境界。
【希赛嘉宾/杜志明】:
【问】: 网友[cgyzyn] 说: 比如调用阶段有哪些原因做的不够导致变更，分析阶段又有哪些等等一些常见的原因
【答】: 调研和分析的时候要完全领会客户的意图，应该是完全理解，并且用自己分析的结果给客户再将一遍，有时候你觉得懂了，但是讲出来客户就会指出你哪里错误了。所以方法应该是你讲给客户听。
【希赛嘉宾/杜志明】:
【问】: 网友[davada] 说: 请教嘉宾，到客户现场后，发现客户的现场人员不明确需求是什么，责任心又不强，结果到开发结束的时候，又不停的说还有多少功能没有实现。这样的情况该怎样控制比较好?
【答】: 哦，这个情况也是常见的，现实情况就是这样，往往领导一拍脑袋，想干啥就干啥。
这个时候必须先明确需求并认真分析，你写了需求分析文档他都未必看，签字也痛快的就签了。但是结果还是：想怎么改就怎么改。所以还是那个方法，你得讲给客户听。并且记住，客户没明确每一个细节的情况下，不要进入开发阶段。
【希赛嘉宾/杜志明】:
【问】: 网友[weba] 说: 有时候做好了需求分析，制定了计划，但是计划赶不上变化，经常会接到客户临时变更需求，顺应客户要求还是拒绝变更?怎么做才好呢?
【答】: 其实不是拒绝还是顺应的问题，项目经理不应该觉得客户临时变更是个麻烦，对于变更我们都得积极应对。不管怎样，对于变更都需要作出分析，并且告诉客户 这次变更对于整个项目的影响，包括时间、质量、成本、维护等等。
【希赛嘉宾/杜志明】:
【问】: 网友[yxp760226] 说: 杜总说“客户没明确每一个细节的情况下，不要进入开发阶段”，那请问项目进度如何保证?
【答】: 如果说，客户没有明确给你需求，那么你如何确定项目组要做什么呢?如果项目必须开发人员到现场(这个也是常见的)，那么首先应该是项目经理到现场，搞清楚情况了在派出开发人员，项目进度应该是在需求分析之后才能确定吧。领导(包括自己公司的和客户的)可以草率，但是项目经理绝对不能草率。
【希赛嘉宾/杜志明】:
【问】: 网友[editornet] 说: 在项目中，客户提出的需求变更是不用额外支付成本的，而且合同要求乙方必须无条件接受。我们能做的只能是尽量控制变更的范围和影响。具体应该怎么做呢?
【答】: 这个问题有趣，我也经常遇到。我的经验告诉我，要跟客户搞好关系，甚至成为朋友，要好的朋友，相互影响的情况下才能有效控制变更的范围。在与客户的交流沟通过程中，项目经理不但要体现出你的专业水准，还需要一定的领导魅力和人格魅力，得到客户的十分信任，在这个前提下，有希望能够左右客户的想法。
【希赛嘉宾/杜志明】:
【问】: 网友[davada] 说: 国营企业中，项目研发单位和使用单位常常一体，存在上下级的管理关系，这样经常导致开发的项目质量不高，将就着用的情况很多.对于这样的软件，怎样进行项目的范围管理，本人参与开发的铁路车站系统，是全国推广的项目，由于项目使用范围广，功能需求多样，怎样快速获取需求，单纯的发调查问卷，效率不高，别人也不认真对待，怎样提高需求调查的质量
【答】: 看起来确实是庞大的项目，不过作为这样一个关系国计民生的大项目，必须要有“大领导”牵头才行。所以，面对这样的问题的时候，最好是“借势”了，就是说，项目经理的地位要足够高，权利足够大，必须有这样的授权，要求各地配合，如果做不到，那就只能让更大的领导发文要求。
【希赛嘉宾/杜志明】:
【问】: 网友[yxp760226] 说: 杜总说“客户没明确每一个细节的情况下，不要进入开发阶段”，那请问项目进度如何保证?
【答】: 如果说，客户没有明确给你需求，那么你如何确定项目组要做什么呢?如果项目必须开发人员到现场(这个也是常见的)，那么首先应该是项目经理到现场，搞清楚情况了在派出开发人员，项目进度应该是在需求分析之后才能确定吧。领导(包括自己公司的和客户的)可以草率，但是项目经理绝对不能草率。进度是要紧，但是软件的质量更要紧。
【希赛嘉宾/杜志明】:
【问】: 网友[原地转圈] 说: 如何做到让客户明确每一个需求细节?具体如何实施?
【答】: 严格的说，明确每一个需求细节是不可能做到的。项目经理要做的是明确“基线”，并且把变更控制在一定范围之内。所以，第一：项目经理在前期的需求沟通环节要明确客户需求，并且讲给客户听;第二，文档要齐全，从需求说明，到需求分析，到变更说明，每一个都要明确的讲给客户，而不是传递一下文件就行了。
【希赛嘉宾/杜志明】:
【问】: 网友[yxp760226] 说: 大家都请静一下，先请杜总帮我们分析一下本次聊天活动的话题：
1、面对需求变更，每个项目经理都很头痛，但是问题的原因在哪里呢?
2、需求发生变更，如何使变更内容也变得可控?
3、如何使需求变更范围缩小以及减少发生的频度。
【答】: 引起需求变化的原因：
1、在做需求调研的时候就没有领会客户的要求，或者没有完全领会。(需求分析是最重要的)
延伸：客户通常并不能完全表达出自己想要的是什么，这个沟通的环节很重要。得到客户的全部需求之后，项目经理要能够重新用自己的语言给客户讲一遍，这个时候需要有项目组的主要成员参与。
2、需求分析说明书不是交给客户就完了，你必须保证客户真的看过了。
延伸：项目经理或者项目组对客户需求的理解就体现在《需求分析说明书》中了，所以你必须保证客户认真的看过了，并且要求客户签字。
3、客户一定要参与到项目中来。
延伸：变化是难免的，软件需求变更对我们的客户来说可能并不是太大问题，每天提出几个都很正常，为什么?因为客户并不能感受到变更对于项目的成本、质量、工期、甚至项目组成员的情绪的影响，因此，客户参与其中是最好的，而且我认为是必须的。在需求控制方面，项目经理还得“聪明”点儿，那就是要用实际行动不断的影响参与项目的客户，让他真正体会到需求变更与项目的不可控性之间是成几何级的，具体“手段”还可以表现为：每周甚至几天就给一份变更的汇总，以及因此造成的项目进度变更等等。
4项目经理要引导客户需求变更的内容和频率。
延伸：项目经理的工作范围和能力要求其实远远超出书本上关于项目管理的内容，你不但要具备专业知识，还应该博闻强记、涉猎广泛，在与客户的交流沟通过程中，项目经理不但要体现出你的专业水准，还需要一定的领导魅力和人格魅力，得到客户的十分信任，那是每个项目经理的追求，也是最大收获。只有你努力朝这个方向去努力，去做，不断尝试，才能达到引导客户需求的境界。
【希赛嘉宾/杜志明】:
【问】: 网友[goldyang_2008] 说: 拒绝变更有什么方法技巧?
【答】: 当然是抬出一堆理由了，要多充分有多充分。但是这是针对确实不合理的变更。项目经理的主要职责当然是要项目符合客户的需求，隐性的或者显性的，所以变更是否合理合法，要分析的，拒绝不是目的。
很多方法，比如增加成本、项目延期、系统稳定性、最终用户习惯等等，还有一种方法也用的较多，那就是：二期再做好不好!?
【希赛嘉宾/杜志明】:
【问】: 网友[太阳公公] 说: 我更关心，怎么样能避免变更?
【答】: 避免变更是不可能的，变更一定存在!思想上要明确这个，否则这个项目经理没法当啊... 我们主要面对的是如何让变更少发生，如何随着自己的意图或者大方向变更。
【希赛嘉宾/杜志明】:
【问】: 网友[davada] 说: 项目周期中，离项目结束大约多长时间，开始进入贝塔测试，促进一些隐性变更的早日出现?
【答】: 这个跟项目规模、涉及用户范围有很大关系，当然，从理论上说，时间越早越好，但是，出于项目经理的“私心”考虑，既要有充分的时间完成测试，又要让不必要的变更不出现(因为再变更可能延期了)，需要针对具体的情况操作。
【希赛嘉宾/杜志明】:
【问】: 网友[michael168] 说: 杜总，您好，需求变更控制在RUP，CMM，ISO质量管理中都有相关章节讨论这个问题，但是都比较笼统和抽象，您能不能具体地谈谈需求变更控制的方法或者说技巧、秘诀?谢谢!
【答】: 实际上没什么秘诀的，正如我前面讲的，很多理论和软件都是用来“管理”变更的，而不是用来“控制”变更的，管理其实很简单，走流程嘛，但是控制实际上还是取决于项目管理团队!不要过多依赖理论，要深刻理解“知行合一”的道理，实践才是检验真理的唯一标准。
【希赛嘉宾/杜志明】:
【问】: 网友[zyz8602] 说: 项目的变更我觉得一个系统分析很重要，如果软件实施者能熟悉业务领域，有丰富的经验，他能想到这方面的功能需要，我想，功能的需求变更就会得到控制，杜总，您认为这种观点如何?
【答】: 没错，非常赞同。我研发软件快10年了，深刻体会了业务领域知识对于软件开发人员，尤其是项目经理的重要性!
【希赛嘉宾/杜志明】:
【问】: 网友[libinxinjiang] 说: 前段时间有个项目，其中一个模块已经建好.但是甲方后来换了个负责人后，说把这个模块再改过来，如果碰到类似的问题有什么比较好的解决办法.谢谢
【答】: 这是国情啦，做软件确实挺累的，领导说了算啊。
这种情况也比较多见的，每个人的想法都不同的，对于这个问题，项目经理要用自己的想法来阐述以前开发的模块功能，切记不要以前任领导的口气，尽量少提及前任领导的要求，这样可以疏导新任领导的心理，尽量少变更，不过一般来说，你不变更一点儿 也不大会通过，所以争取少变更一点儿。
【希赛嘉宾/杜志明】:
【问】: 网友[michael168] 说: 1、在做需求调研的时候就没有领会客户的要求，或者没有完全领会。(需求分析是最重要的)
这个我觉得有时候也是由于双方的词汇概念差异造成的，比方说需求这个词对于主业技术人员和一半客户理解是不一样的，因此我觉得在需求调研之前双方互相培训专业知识，不知道杜总认为这个办法如何?
【答】: 这个办法比较难于付诸实施。一是时间关系，而是兴趣关系。客户和开发公司未必能够给出这些时间，而大家兴趣又不同，比较难达成一致。所以，我建议，除了文档中的词汇解释之外，就是要当面讲，讲解需求分析文档的时候讲出来，这样有效率些。
【希赛嘉宾/杜志明】:
【问】: 网友[太阳公公] 说: 没想到我这么简单的话，也会得到回答，多谢。
我有个问题，客户是大公司，软件公司是小公司，双方谈好的需求，客户硬是不签字，只希望软件公司快点做出来，应该怎么办?我的上一个项目就是这样的，结果一个简单的项目修改了近一年。
【答】: 不签字的客户也有的，都怕担责任嘛。所以，首先要找敢于负责任的大领导，其次是弱化这个“责任”的包袱。需求签字并不代表合同，而且几乎所有的合同都会写着“如有变更，双方友好协商”之类的，所以，要跟客户说明白，合同写着呢，你怕什么啊。但是，签了字毕竟在心里上是有约束的。
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