企业在经营的过程中往往面临一个两难问题的选择，既“企业到底是先要规模还是先要利润”。如果强调规模，那么就要挥舞价格的屠刀，奋力拼杀，结果却是企业经营成了体力活，光出力不挣钱，而且最终还要看谁耗的起，行业的竞争结局往往成了“剩者为王”。另一方面，如果强调企业的利润，提高价格，那么市场份额日渐萎缩，市场份额逐渐为竞争对手的低价策略所抢夺，甚至有可能被逐渐挤出市场的危险。

　　难道真就没有一种既强调利润又能创造市场规模的营销模式么?答案是否定的。在当今经济大背景条件下，国内企业如能实行“大规模的定制”的模式，则企业既能实现规模的快速扩张，又可同时获取远高于同行业竞品的利润。

　　一、大规模定制模式是企业发展的必然选择

　　**产品严重过剩，消费者需求千奇百怪，细分市场越来越多且越来越窄，此时的消费者已经不再为买不到自己想要的东西而发愁，但却面临如何的与众不同，如何的标新立异，如何能找到适合自己的产品而苦恼。在这种**大背景和需求的前提下，企业该如何应对，怎样才能既满足每一个消费者的个性化定制需求以获取额外利润，又能满足企业生产规模降低成本需要的“大规模定制”模式就成为无数企业既爱又恨的话题。

　　从当前市场环境看，既有牺牲数量定位高端攫取超额利润的销售模式，如汽车行业的奔驰宝马、皮包行业的LV、服装行业的范思哲、日化行业的欧莱雅等等，又有定位于以低价格甚至超低价格销售，企图消灭竞争对手，以超级规模支撑企业发展的销售模式，如家用电器界的格兰仕、零售业中沃尔玛等等。有趣的是这两种模式都在业界呼风唤雨，纵横捭阖，而日子最难过的莫过于那些既没有超额的销售利润又没有足够的市场规模作为支撑的企业，这些企业若走价格“上天”之路是遥不可及，若走价格“贴地”之术自身又难以承受。这部分企业将何去何从?几乎所有的人都知道这些既没有品牌优势，有没有规模优势的企业需要走差异化的路线，但差异化绝非一个产品的差异化定位，也非渠道的差异化布局，而是建立在企业和消费者之间这条价值链条所有环节的差异化，也即这部分企业要解决的问题是既要有足够的利润又要足够的规模，这样，在当前产品过剩时代条件下，基于消费者需求基础上的大规模定制的运营模式将成为企业必然的选择。

　　二、“一半是海水，一半是火焰”，企业大规模定制的难言之隐

　　并不是国内诸多企业没有认识到这种趋势，相反所有的企业都恨不能立即投身到这个行业中去以此赚取超额利润，但大多数企业面临的难题是倘若走定制化之路，固然可以带来可观的利润，但从目前诸多高端产品领域看，有三道坎需要去面对。一是品牌历史沉淀和积累，二是为品牌诉求的大规模宣传费用投入，三是消费者的规模需求。这三关过不了，即使采用这种营销模式也是自寻死路。倘若走规模化生产之路，势必又要沉陷于价格战的泥潭而游走在“刀锋般”的利润边缘，甚至无利可图。这样，企业又再次面临本文之初提到的困惑无数企业家的命题，“是要规模还是要利润”?

　　倘若在过去的经济环境，这几乎是不可能完成的任务，因为要想提高利润势必要有足够的价格空间，而按照经济学规律，价格的提升势必又带来销售数量的减少，怎么可能做到既有丰厚的利润回报同时还有可观的销售规模?这是企业大规模定制化面临的第一个关于企业营销战略模式选择的难题。

　　其次，因为产品定制化本身需要企业对消费者需求及时的响应，而消费者的需求是千变万化并难以琢磨的，甚至在某些领域会出现单件品定制的情况，比如名人服装品、首饰品等等，这就为企业的快速响应提出了难题。当然单纯从价格角度来考虑，也许这单件产品收益不菲，但从企业规模化生产角度来说，企业因追求单品的超额利润而丧失在同等时间内因规模化生产所带来的巨大机会成本的损失却是难以估计的。因为，在当今浩如烟海的产品序列中，倘若没有规模，那么市场的投入、市场在消费者心目中的影响力有可能将逐渐丧失!所以，如何能将客户需求标准化，如何能将产品标准化将成为企业大规模定制的前提。

　　最后，产品大规模定制化对企业自身的运营带来新的冲击和挑战。如果说过去的营销模式大都是建立在以企业自身所销售产品的基础上的话，那么基于大规模定制基础上的运营模式则是真真切切建立在以“客户需求”为导向的营销模式。在这种模式下，从客户需求采集获取开始，直到客户的购买和服务过程中都是基于“让客户满意”的销售理念。这种新的理念是和传统单纯依靠企业生产什么就销售什么的理念，以及常规的被动式客户服务都截然不同，这需要企业从研发、制造、销售、服务诸多环节的强大供应链体系作为大规模定制模式的基础。

　　解决不了这个问题，大规模定制这种营销模式仍然是“水中月，镜中花”遥不可及。

　　三、“不是学不了，而是不想学”，大规模定制的要素和策略

　　有种观点，意思是说大规模定制是学不了的，如果大规模定制已经成为某个企业核心竞争力的话，那么该企业的这种模式是很难以复制的，比如电脑行业的戴尔，其运营模式就是先从客户那里得到订单，而该订单是特意为客户依据自己喜好和特殊需求而设计的，用户从订单目录中选择完毕也就完成了其个性化的定制。然后四面八方的订单汇集在一起统一下达到生产部门，达到按需生产的目的。所以戴尔宣称自己为零库存，而且也为企业节约大量的周转资金。

　　其他企业学不了的是戴尔的模式，而所谓戴尔模式的本质其实就是“大规模定制”的应用，戴尔模式只能属于戴尔，而基于这种模式背后所映射的“大规模定制”原理却是有迹可循的，若单纯从销售角度管窥，笔者提炼有以下五个要点需引起有关企业的关注：

　　第一，细分领域内客户需求的标准化定制

　　这是整个大规模定制的基础，也是整个销售环节的前奏，在这方面有二种情况，一是企业通过强大的实力，逆势而为，强行开拓市场，创造一个新的客户细分需求，并规范其特性，进而引领消费时尚和潮流，这是主动式的客户需求的标准化过程。该模式的典型案例是服装行业的凡客销售模式，凡客通过对男性休闲衬衫的细分市场精准定位，创造性地提出了白领男性休闲衬衫的新的销售模式，一举突破衬衫只能在传统渠道内销售的现状，告诉企业锁定的目标消费者，应该从凡客企业所提供的几种最有品味和时尚的休闲衬衫当中进行选择。该企业能在当时创造十亿多的销售规模既证明了这种开拓性开发式客户模式的巨大威力。

　　与主动需求标准化相对应的是被动式需求的标准化过程，此时企业面对的是无数需求各异的客户，则企业所需要准备的是将这些不同需求通过各销售终端汇集到企业总部，由企业总部对这些需求进行分析，提炼并最终形成相应的标准化的产品。这种类型典型案例除了戴尔之外，还有餐饮业的肯德基。肯德基的每开到一个地域都与当地消费者的饮食文化相吻合，并依据当地消费者的口味偏好和饮食习惯开发相应的产品，如针对中国北方的玉米系列、胡萝卜系列、针对南方的汤粉系列和酸辣系列等产品。

　　这两种信息处理的模式共同点在于，企业的客户并不是一网打尽的，而是具有适合于本企业的针对性细分群体，然后针对这个群体的需求将各种产品给予有限的标准化服务，企业通过这种有限的标准化服务为后台的大规模制造提供了先决条件。

　　第二，将产品设计标准化

　　找准了自己的消费群体，也明确了消费者的需求，剩下的就是产品如何标准化问题，这当中其实是一个组合的问题，厂家对产品需求标准化后，那么客户会根据自己的爱好和喜欢依据厂家的需求引导完成其个人的标准化需求内容设定，最终行成订单。倘若企业自身尚没有那种强大的研发能力和后续的生产制造能力，那么这种订单对企业来说将毫无意义。要解决这个问题有三个策略。

　　1) 设计团队专业化分工形成设计流水线：以家装橱柜行业为例，橱柜产品本身没有什么含金量，不过是木材板材为主的一套家具而已。但因橱柜行业要根据每一个顾客厨房的大小、橱柜面板的尺寸、抽油烟机、水槽、消毒柜、灶具等尺寸、橱柜的安防位置等诸多要素进行安装，所以橱柜行业又成了半成品的典型代表，只要没有安装完毕，则售出橱柜都将是半成品，尤其是再和整个家装格调和美观牵扯到一起的话，那么将为企业带来定制的巨大难题。行业中做的比较专业的企业是欧派，其典型做法亮点就在于将各团队根据客户需求进行专业化分工，有负责设计美工的，有设计结构的，有设计布局效果图的，有设计创意构思的。这样一旦有个体化需求产生，则立即按照这种标准化的分工快速形成设计上的效果图，这样客户将从其企业配置的电脑系统工具中见到按照自己意图所构思的橱柜形象，从而快速买单，也乐意为其付出额外的报酬。

　　2) 设计生产制造模块标准化：基于企业生产制造成本的考虑，如果采用大规模的定制模式，势必为企业带来巨大的生产经营的费用，如不同的模具需求和生产工艺要求等等。所以，从设计一开始就要按照生产工艺规划产品的各个模块的标准化程度。以家用电器为例，设计时需要对所有投放市场的产品架构实行标准化规划，需要对每一个模块实行标准化配置规划，需要对所有产品配置的零部件甚至是一枚螺丝都需要标准化的规划。这样，企业所售的产品千差万别，而生产、制造、服务所带来的成本将大大降低。

　　3) 超越消费者需求，引领设计的时尚。世界著名衣服品牌ZARA就是典型的引领设计时尚标准化的典范。ZARA约有400名一流服装设计师，这些服装设计师几乎都是“空中飞人”，周游与各大时尚服装节或展览会，一旦发现好的产品，在7-12天时间内，通过限量发行的方法，将产品快速销售全球各地。这样，在ZARA专卖店内，用“廉价的价格购得超一流的时尚服装”成为ZARA迷们矢志不渝的追求。这样，创造并引领消费者的需求，也就无所谓标准化的问题，因为，ZARA的消费者已经圆了自己只有明星才能拥有的待遇，满足了不愿意被其他人“撞衫”的愿望。

　　第三，整合上下游产业资源，打造高效的供应链体系。

　　企业面对的是千差万别的客户需求，该客户需求最终要通过企业的产品组合并以价值增值的方式体现在消费者手中。在这个庞大的供应系统中，有两个层次是最为关键的，一个是企业本身与消费者之间的供应关系，其次是企业与配套供应商之间的供应关系。前者决定的是消费者的接受价值，后者决定了企业的材料成本。其实，在这条价值链条上，企业的供应商又何尝不是为客户提供了价值增值呢，只不过是提供的间接价值罢了。传统企业不过是将整个产品从设计到制造的环节都独自承担，而大规模定制所要求的是企业只做自己擅长的领域，其他环节交由产业链中其他效率高的企业来共同完成，最终形成整体的包含了服务在内的产品提供给已经定制产品的客户，满足其需求。

　　如服装业的ZARA品牌，之所以能成为全球第三大服装企业，除了其独特的销售能力之外，还与其高效的供应链体系休戚相关的。ZARA为了保障生产的效率，实现7-12天的新品上市规划，自己企业主体主要承担设计、裁剪、染色等重要的加工部分，其余部分全部外包给周边约有500多个小厂。除了在这主要生产流程和分包生产流程外，ZARA还将物流配送提高到前所未有的高度，有时为了保证供货期，还采用飞机直接配送货物的情况。这种反应速度和立体化配合所形成的综合服务模式才是其他企业不容易轻易学到的核心内容。当然，与之相对应的还有国内的PPG，VANCEL等服装企业的供应链管理模式都具有大规模定制的典型特征。

　　第四，建立企业内部垂直一体化的管理体系

　　大规模定制是一个系统性工程，是建立在企业解决客户需求基础之上的满意服务。这个系统涵盖了从先期需求调查到后期产品服务的所有过程环节，任何一个环节出了问题都将为“大规模定制”带来灾难性的结果。

　　遥想当年美国福特公司在“T”型车时代，那是标准化大规模生产的极致，随后通用汽车公司则根据消费群体不同需求采用个性化汽车的生产，开创了当时的“通用时代”，那是将细分市场标准化后再进行规模化的典范;忆起当IBM电脑独霸全球的时候，又有谁能想到一个尚未毕业的大学生凭借“大规模定制”这一法宝不用几年就掀翻了霸主的席位?再看今朝，PPG销售模式对传统服装行业销售模式的强烈冲击，这些都向世人展现着将消费者个性化需求做到规模化后的极大魅力。通过对这些案例的比较分析，笔者认为，这些企业之所以能在大规模定制领域各自取得斐然的业绩，其背后主要的依靠就是建立在企业运营机制基础上科学的专业分工管理体系。

　　大规模定制依靠的是企业快捷的市场反应能力和高效的供应机制，信息流完成和消费群体需求的确认和反馈以及后期的服务支撑，产品流体现的是企业为解决消费者个性化需求所提供的物流供应，现金流则是企业运营的命脉，这三个核心关键点是企业垂直一体化管理体系的三个支柱，缺一不可。而企业内部则由设计研发、生产制造、物流配送、现金交易、服务支撑构成的循环往复的运营平台来控制这三个核心点。当然不同的企业可能采用的管理方式可能不尽相同，但其精髓一定是在这三个核心关键点上远超同行业的竞争对手，这也是大规模定制能落地实施的背后逻辑。

　　第五，建立高效的组织和团队

　　企业实行大规模定制在组织结构上有两种要求，一是需要从组织内部有专业化的分工，二是需要有熟练的操作团队成员。专业化的分工可以依靠企业清晰的流程来将各分工单位有机地穿在一起，并以此界定各关键点，厘清彼此间的工作要求和岗位职责。随后，企业以此为基础招募符合条件的团队充实到各个岗位上去以实现组织既定战略目的。从具体是实施看，先定企业的战略，战略再决定组织架构，组织架构确定运营流程，运营流程再决定每一个岗位的职责。大规模定制是属于典型的按需应变的，这需要组织的运营效率和响应速度远高于非大规模定制型的企业。这种要求决定了企业的运营是典型的流程驱动型体系，标准化的流程能弥补先前因强调组织灵活性而过多分工所造成企业效率下降的问题。

　　岗位职责只是说明了该工作的要求，其最终结果还要看处于此岗位的员工能力和业务素质状况。如何能保证所有员工都按照企业既定流程统一协调，步调一致地操作是大规模定制关于人才选拔的难点所在。解决该问题的有效办法是将企业在具体操作过程中所遇见的问题不断积累和沉淀，总结提炼处标准化的答案和操作步骤，并与企业流程相配合，最终通过大量有效的培训完成企业团队由随机性操作向标准化操作的要求转变。

　　完成了上述诸多要素的准备，当企业在最短的时间内以相对较低的成本生产出满足不同客户个性化需求的产品时，大规模定制将成为可能，这种大规模定制的模式一旦启动，源源不断的巨大利润补充和不断膨胀的销售规模将使得企业运转的速度将越来越快，企业整体的运营效率也将越来越高，不断缩短和竞争对手之间的差距，最终超越了竞争对手，成为行业的领先者。戴尔是如此、欧派是如此、ZARA时装是如此、斯沃琪手表是如此、真功夫餐饮也是如此。

　　正如好的战略是企业走出来的道理一样。大规模定制也不是模仿出来的，而是企业在竞争的过程中逐渐积累和沉淀出来的，从这角度分析，凡是立足于以客户需求为导向，真真切切解决顾客需要的企业已经都开始打响了大规模定制的战役，只不过规模和程度不同而已。