在IT领域，项目章程或业务系统设计文件中习惯上会包括风险缓解部分。然而，以我的经验，这些缓解策略常常仓促盲目、缺乏支持、不切实际，并且只有在发现某个风险已经开始发生时，才会得到实施。

　　对于我来说，这不是风险缓解，而只能算做灾害管理。由定义可知，风险是一种潜在的情况。等到潜在的情况成为现实，它就已经不再是“潜在”的了，也就不能再被称做风险。

　　然而，风险缓解却是非常重要的一个概念，尤其对于大型项目。它指的是识别并避开暗礁的过程，而不是指在船触礁沉没后再计划该怎么做。这意味着，风险识别应当在航程(项目)开始前进行，

　　而风险缓解应该是航线制定工作的一部分，而不是对意外事件的处理。这其实相当不容易，甚至可能需要您对组织文化进行调整，但是，在预算紧张、对错误的承受能力较低时，风险缓解却是极为必要的。

　　大部分项目风险来自与项目或项目结果直接相关的人员。这是我一直坚持的观点，尽管这一说法存在争议，但是，如果您回顾一下刚刚完成的项目，就会发现，大多数问题都源于缺乏沟通、过于自负、技能缺陷、政策失误及计划不当等因素。

　　由于供应商破产或天气恶劣等外部因素导致IT项目失败的情形少之又少。真正的风险是与人及其行动联系在一起的。风险评估和缓解的真正过程是要对成员进行很好的管理。在项目风险管理中，风险评估是首要且关键的步骤，

　　并且是其他步骤的基础。在之后的步骤中，才会制定缓解策略，并将其作为项目计划的一部分来实施，而后续的这些步骤只有在第一步成功的基础上才有意义。因此，本文主要讨论如何进行

　　第一步，即风险评估。

　　1 什么是成功的项目

　　简而言之，实现了项目章程规定的目标就是成功的项目。实现了目标，就可以带来可衡量的收益(例如投资回报)。再简单讲，就是项目结果为公司及其利益相关方带来了价值，而这也是公司为项目分配资源的原因。在多数情况下，期望产生的价值都是有形的。

　　当然，项目成功最常用的标准之一，是项目是否按时完成并保持在预算之内。这些无疑非常重要，所有项目都应该努力达到。但是，如果为了实现公司目标和创造价值，需要合理地多花一些时间和费用，那么就应该提供一定的灵活性。

　　还有一系列“人”的因素，也常常被忽略。最理想的是，项目团队成员永远都不会被辞退或降职、失去朋友或者由于参与项目而无精打采甚至丧失某些权利。实际上，面对项目结果，参与者和受益者都应该感到美好。

　　这一点非常重要，不仅是因为这些人将会成为新的流程或应用程序的使用者和支持者，还因为他们仍可能是以后项目的参与者。因此，在风险评估和缓解的过程中，我们既要寻找可能会妨碍项目完成的“人”的因素，又要寻找能够让系统或应用程序为公司带来价值的“人”的因素。这是风险评估和风险缓解的根本。

　　2 为什么要管理风险

　　对风险进行前瞻性的管理可以节约时间和费用，这也是进行风险管理的一大原因(除上文所述的原因外)。我们以一个假想的IT项目为例：项目经理进行了初步研究，制定了项目计划。管理层批准了该计划，从而为项目开了“绿灯”。

　　项目预定在6个月内以总成本60 000美元完成。但计划却忽略了一个“小”的意外因素，并且没有制定实用的风险缓解策略。在项目进展过程中，遇到了一些与该因素相关的风险，下面是两种可能的方案：

　　方案A：项目开始时按进度实施，但是只做了计划中安排的工作，没有评估风险。由于有两位高级管理人员对某一部分理解不一致，导致项目实施过程中，项目方向有4个月都在变来变去。

　　最终，项目花费了9个月时间和90 000美元费用，并且，由于最初的目标没有全部完成，而没有带来全部的期望价值。方案B：项目开始时，项目经理对项目风险进行了系统的评估，从而多花费了两周的时间。

　　由于他发现了可能会存在理解不一致这一风险，所以在项目的早期阶段就采取措施对两位高级管理人员及相应职责范围的冲突进行了协调。最终，项目花费了7个月时间和70 000美元费用，并且圆满完成了最初的所有目标。在方案B中，项目经理的确超

　　出了项目批准的时间和费用估计，但他却完成了项目的所有目标，提供了全部的价值。在方案A中，费用超出额是方案B的3倍，却还没有提供全部的价值。显而易见，方案B的方法既节约成本，又能带来更大的价值。

　　3 风险评估

　　基于大多数项目管理方法论中都会涉及的九大成功因素，笔者所在组织开发了一个风险评估框架。评估过程包括考查各个因素和评估组织中具体的相关条件。

　　(1)执行发起人。执行发起人的角色是批准项目章程、分配人力资源和财务资源、批准项目变革、清除项目障碍、解决根本分歧及在项目完成后做项目成功的最终评估。执行发起人必须确保项目及其参与者与高层管理和公司的战略目标一致。

　　反过来，他/她也必须确保高层管理与项目保持一致。最后，执行发起人还要削除项目的阻力。适当地依靠执行发起人对管理层期望及项目方向进行管理是很重要的。如果不这样做,就可能会发生一些不愉快的事情，

　　例如主管人员不认可(或发现自己并没有认可)项目沿预定方向所实现的价值。掌握这类技巧的执行发起人能够就这些方面进行协调，而这往往预示着项目会为整个组织带来价值。评估标准可以包括：

　　①是否确定了执行发起人?

　　②执行发起人对最终用户功能是否有决定权?

　　③执行发起人是否拥有充足的有效权力?

　　④执行发起人是否能清晰表达和沟通项目目标和收益?⑤执行发起人是否了解他/她的角色?

　　(2)项目发起人。

　　项目发起人的角色是帮助项目经理解决日常问题，以确保业务要求和可交付成果的质量、准确性和完整性。就像执行发起人在组织的最高层面保持项目的协调一样，项目发起人在运作层面保持项目的协调。

　　项目发起人几乎每天都应该致力于项目的实施，以确保资源可用，可交付成果符合要求以及项目与执行发起人之间沟通舒畅。

　　如果项目发起人不能履行其职责，就会成为项目延期的第一责任人。评估标准可以包括：

　　①是否确定了项目发起人?

　　②项目发起人是否对最终用户功能拥有直接权力?

　　③项目发起人投入的时间是否有效和足够?

　　④项目发起人是否和执行发起人进行了充分的沟通?⑤项目发起人能否证明与所述的项目目标一致?

　　⑥项目发起人是否了解他/她的角色?

　　(3)项目利益相关方。

　　项目利益相关方的角色是代表公司中受项目成功影响或与项目成功存在利益关系的各个方面。利益相关方的参与有助于减少阻力和发现问题。对项目利益相关方的参与不能过高估计。项目难免会有变革，而变革不仅仅会影响到参与者。

　　项目利益相关方能够提供最佳信息，以说明公司内有哪些问题需要解决。没有这些相关方积极而直接的参与，在项目过程中，一些隐藏的日程、约束和不良影响就会冒出来，导致项目延期或脱离正常轨道，

　　而项目利益相关方及早全面地参与项目可以帮助削除这些影响。评估标准可以包括：

　　①是否确定了所有项目利益相关方?他们是否都会参与项目?

　　②对于确定参与项目的利益相关方，他们在多大程度上与所述项目目标保持一致?

　　③利益相关方是否了解他们的角色?投入的时间是否有效和足够?

　　(4)项目团队。

　　项目团队的角色是开发和提供实际的解决方案。团队由项目经理、主题专家(SubjectMatterExpert)、开发小组和企业数据专家组成。在团队成员中，项目经理是最为重要的。项目经理要完全融入到项目中，负责管理项目的所有方面，包括各个层次的沟通。

　　这一角色的失败会导致项目延期，预算超支，需求被忽视，返工或做无用功。另一方面，项目经理运用适当的技能和工具，可以确保目标的满足和成果的交付，并且妥善地处理大家的期望。项目团队中没有其他成员能与项目经理一样举足轻重，但是，任何一个人如果缺乏必要的技能，

　　或者目标不明确，都有可能打乱计划。对于任何成员，如果不及时解决问题或弥补不足，都将会造成时间和资金的浪费以及信誉的降低。评估标准可以包括：

　　①是否确定了合适的项目团队，并为其提供了资金?

　　②项目经理是否胜任?

　　③主题专家是否胜任在项目中的角色?

　　④开发小组能否针对提议的解决方案完成开发并交付成果?⑤企业数据专家是否胜任在项目中的角色?

　　(5)项目管理。

　　有效的项目管理对于项目的成功至关重要。项目管理的基本要素包括：经过验证的方法、项目章程文件、全面的沟通计划、明确的变革控制流程和详尽的项目计划。项目越大，这些工具就越重要。项目管理方法和项目计划是项目经理的基本工具。

　　没有它们，很难对多种过程和资源进行管理，以成功交付最终成果。而且没有它们，也很容易忽略步骤、要求或一些依赖关系，而等到发现后却为时已晚。项目章程与沟通计划及变革控制计划同等重要。

　　这些工具表现的是参与各方的共同协议。在项目开始时，各个有关负责人就目标、范围、约束、角色和进度达成一致，而当记忆逐渐模糊时，这些书面协议却仍然可以作为路线图(并且一定会!)。

　　没有这些文件，范围会迅速扩大，所产生的分歧将可能导致团队甚至整个公司都不能正常运转，这对项目是致命的。完善的项目章程会用于项目的整个生命周期中，以保持项目的范围和目标。评估标准可以包括：

　　①是否制定了沟通计划、项目计划和变革控制流程?

　　②核实这些文件是否包含标准关键部分;

　　③评估项目目标、期望的可交付成果和最后期限的整体合理性。

　　(6)项目目标和收益。

　　目标是项目的指南针，活动和要求要据其确定优先级，最终的公司收益要据其衡量。公司获得收益是项目存在的原因，在收益实现时，公司根据所获得的真正价值衡量成功的大小。

　　识别并明确表述可实现、可计量的目标和收益是很不容易的。受技术发展和自动化程度提高的“迷惑”，人们常常抱有不现实的期望，认为任何一个系统都自然而然地会节省时间和资金。事实却不尽然。

　　节约了时间固然是好事，但只有对净收益带来正面影响时，才能产生真正的价值。利润提高、用工减少是真正可计量的收益，但当前的趋势却是设置模糊的目标和描述“软”收益。因此，公司投入资源的项目可能不一定会为公司带来真正的财务收益。

　　目标的定义和收益的确定是业务部门的责任，而不是IT部门的责任。但是，由于IT部门通常担任着项目管理的角色，这类工作就落在了他们肩上。令人惊奇的是，像IT部门一样，业务部门常常也很难在纸上把所有这类工作做好。

　　然而，目标的定义和收益的确定却至关重要，因为没有它们就没有衡量成功的标准。评估标准可以包括：

　　①目标和收益是否明确而具体地列示在了项目章程中?

　　②目标是否清晰，可衡量，可实现?

　　③收益是否能为公司提供真正的价值和合理的投资回报?

　　④项目目标与公司战略目标是否一致?

　　⑤总之，目标是否合理?

　　(7)支持。

　　为了项目获得成功，必须提前制定支持计划，并合理地进行实施。假如因为工作您要在国内到处跑，为了获得较高的性能和可靠性，您购买了一辆高级汽车，然而，您却发现，您的销售商却是汽车厂在国内惟一授权服务的机构。

　　所以，实际上您并不能驾驶新车去家乡之外的地方。对于您的投资，这样的回报就不怎么样。当项目最终产生一个新的系统或流程时，就常常会发生类似的情形。系统按照要求交付了，但提供相应支持的基础设施却没有就位，导致新的系统无法以最高效率运行，

　　从而使解决方案的整体价值大打折扣。在项目开始时就将支持因素考虑进来，有助于确保带来理想的投资回报。评估标准可以包括：

　　①是否做好了为生成的解决方案提供支持的准备?支持实施方案是否纳入到了项目计划中?

　　②负责支持的人员和部门是否明确自己的责任?

　　(8)培训。

　　将培训纳入整个项目计划中非常重要。员工需要学习和运用新的技术和方法，以创造最大的项目投资回报，项目的成功依赖于此。这常常要求在应用新的技术和方法前开始对成员进行培训，使其在应用过程中融会贯通。

　　和支持一样，培训经常是人们在项目完成后才有的想法。并且，培训内容和培训对象的范围常常被限制得过窄。因此，作为项目探索阶段的一部分，应该对项目团队进行考查，确定需要培训的组织范围(包括用户和支持人员)并形成文档。

　　明确“为什么”和“怎么做”同样重要。如果不清楚表面现象下的数据究竟发生了什么以及为什会这样，操作人员就可能按照自己的方法输入数据，从而危及系统。没有全面细致的培训，项目结果就更容易存在风险。

　　因此，培训是风险缓解策略的重要工具。评估标准可以包括：

　　①在项目的整个生命周期内，是否备有适当的培训安排?

　　②承诺、资源和进度是否得到了确认?

　　(9)行为变革管理。

　　变革可以使组织重新振作，也可以使其成员感到鼓舞和振奋。然而，一些公司常常热衷于变革对组织的改进，却往往忽略了变革对员工的影响。项目几乎从本质上就是要引起变革的，因为它最终要产生新的工作方法、新的角色和职责，甚至会产生人员变动。

　　变革会导致工作环境和公司文化的震荡，产生恐惧感、不适感和抵制。这些情况对组织的负面影响非常深远，会导致项目失败、沟通不畅、生产力降低、权力斗争、士气下降以及重要人物离职等。

　　事先识别项目对人员和公司的影响并对其进行管理可以大大降低项目风险。评估这类“人”的因素，并制定计划解决相关问题非常重要。评估标准可以包括：

　　①确定组织中每个层次所要求变革的相对程度;

　　②确定整个组织中预计会产生的震荡的相对程度;③是否安排了具体的步骤或程序，以帮助减轻重要变革或震荡的影响?

　　4 结论

　　当然，还有许多其他风险可能会困扰项目。一位称职的项目经理会弄清楚各种意外情况，并将其反映到计划中。上述评估框架的好处是，它能够让您识别出项目环境中主要的不稳定因素，从而使您可以及早地加以解决——主动式而不是反应式。

　　通过事先了解项目中“人”的风险，可以在项目中成功地规避一些困难。