风险无处不在，既有消极的也有积极的。风险是有阶段性的，并且性质是可能会转变的，就像塞翁失马，焉知非福。风险管理最重要的还是要有风险意识，领导没有意识，员工没有意识，再多的风险管理方法和技术都是空谈。其次正如历史在不断地重复一样，项目也如此，要善于总结。软件研发项目随着不断地积累，会越做越好。项目知识库的建立，绝对是风险管理的重要举措。

　　软件研发项目有着自身的特点，其成果是软件，是一堆堆代码!它最大的成本就在于人力，而这个人力是知识人才!从事软件的人员相对来说学历较高、知识面广、逻辑推理能力较强、思维活跃，但情商相对差些。软件从业人员的需求是随阶段而不断升级转变的。为什么要先说这些，因为软件研发项目的最大风险点就是人才!几乎所有的风险分析，就是围绕着人力来的。接下来，让我们从外部风险、内部风险、技术风险以及管理风险四个方面逐一剖析，pmp培训内容。

　　一、外部风险

　　外部主要是指大环境，包括行业发展、国家政策、社会变革等。还有两个很重要的就是客户和合作伙伴。

　　软件行业的发展主要是技术的变革，而软件技术的发展速度很快，也就决定了软件项目不能拖太久。

　　国家政策的影响也是蛮大的，当然目前积极影响因素多些，国家出台了多项鼓励软件发展的政策法规，有利于软件企业的发展。软件企业得到优惠，研发团队自然能从公司争取到更多的利益和资源。

　　社会的影响主要是对生活的影响，就像之前说的逃离北上广，很多软件人才都开始往西安、武汉、成都、南京等地发展。同时，软件企业也出于成本考虑，将研发迁往成本更为低廉的地方。在北京，很多软件从业人员都是北漂，这就意味着会影响到研发团队的人心。

　　如果说以上方面还是间接影响的话，那么客户和合作伙伴的变化直接影响着项目。客户是上帝，但不能盲目服从。在项目管理里，识别干系人很重要的，如果识别不当，风险蛮大的。另外，合作伙伴的实力和忠诚度也会影响项目进程。

　　比如，有一个半拉子项目，开始于09年，至今已有三年多了，停滞原因就是大环境造成的，没有后续资金投入。去年我接手时，说要重新启动，无奈工地施工发生事故，又停下来进行整改。因为时间过长，所采用的技术和设备已经落后，之前的合作伙伴也发生了改变，似乎一切都存在太多的变数。今年，终于要真的重新启动了。基于此，我认真分析了当年的技术规格文档，针对当前的情况，果断地将技术和设备进行了变更。虽然软件要重新研发，但是改用了现在流行稳定的技术，成本增加不多。而且设备成本降低不少，研发所增加的成本完全可以在设备采购中抵消。总的看来可以大大降低未来的实施风险以及日后的运维成本。

　　二、内部风险

　　内部来自于所处的公司环境、项目团队等。而内部最大的风险就在于公司的战略、文化、运营效率、资源配置。公司战略是方向，方向不对，努力白费;公司文化决定是否能吸引人才、留住人才;公司的运营效率决定着项目的运行效率，复杂的流程、反复的决策也会拖垮项目;资源配置的合理性和支持程度决定着项目能否走得又快又好。

　　我曾经呆过的某公司，属于创业型公司，就一直处在方向不定的阶段。决策层意见不统一，朝令夕改，导致项目走走停停。最初决策以产品研发为主，要项目部遵从产品部的技术要求，基础构件必须由产品部统一研发和发布。但是，公司刚开始创业，积累不多，而且几个项目并无太多雷同之处，抽取共性很难。于是，产品部门任务繁重，不时要发布新版本，而项目部门则不停地提需求，不停地测试新版本，不停地埋怨，不停地安抚客户，结果可想而知。再者，公司头两年为了留住人才，出台了年底双薪以及工龄工资增长制度。后来，公司随着人员的增多，立马就一刀切，废除了双薪和工龄工资，这就大大伤害了老员工的积极性。本身老员工的起薪就不高，加薪也不容易，现在收入明显锐减，也没有补偿措施，自然人心涣散，好多骨干纷纷跳槽，导致了项目青黄不接。

　　三、技术风险

　　从这么多年的经验来看，技术风险并不可怕。技术风险往往来自于技术决策者，技术决策者要全面评估技术可行性，确定技术方案，只要评估准确了，就为项目的后续工作打下了坚实的基础。在决策过程中所预计到的关键技术点，都要有解决思路或预案。还有就是对业务需求的掌握和理解程度，理解的偏差会严重影响项目。另外，成熟的技术架构和构件，也是同类项目的一个主要的技术保证。

　　这里留给我印象最深刻的有两个项目，一个是早年做的数据采集分析软件，还有一个是两年前参与的某政府采购平台。数据采集分析软件最初采取的语言是Java，Java在服务端开发很快，但在客户端UI开发上相对弱些，随着开发的深入，越来越不能满足客户的要求。在第一版发布后，痛定思痛，改用delphi开发UI，幸亏转型及时，之后涉及很多统计报表，如果用awt/swing来做，不可想象。再一个就是某政府采购平台，客户要求全部采用开源技术，如果是成熟的开源技术还好说，关键是要用刚刚兴起的开源技术，版本不断再修订，且不是太稳定，资料也很少。做些简单的还能应付，但对于企业级的应用，比如工作流、全文检索、表单定制等来说，就不行了。况且时间和资源投入都不允许做基础性研究。之后，实在扛不住，好歹说动客户，引进了成熟的开源技术，才勉强过关。

　　四、管理风险

　　软件研发项目最重要的还是在管理，项目经理的综合实力基本决定了项目的成败。项目经理要有敏锐的嗅觉，要有很强的对客户、领导、技术、团队、资源的把握能力。项目经理要有对团队的绝对把控。说实话，项目经理没有点技术实力，是很难带领软件研发团队的。项目经理在客户面前要敢于说不;在领导面前要敢于要资源、要支持;在团队面前，要以身作则，奖罚分明，爱护每一位成员;要熟悉业务，了解技术。要培养出好的项目经理不容易，这是公司的职责;要培养出好的项目团队也不易，这需要全方位的协作。在软件行业，跳槽是很频繁的。在我周围的朋友或者同事，其跳槽最大的因素不在于薪水，而是职业发展空间。如果没有一个良好的职业成长体系，是难以留人的;其次是领导的魅力，软件从业人员都是知识型人才，起点较高，在马斯洛需求层次理论里属于第四层次，大部分追求的是获得尊重和欣赏。