营销+并购 研发后进的现实选择

　　以销售规模为维度，辉瑞制药是当之无愧的王者，2010年销售额将突破700亿美元。辉瑞做大的关键在于专注制药主业后，加大研发和营销投入，通过“营销+并购”弥补研发相对弱势的商业策略奠定了江湖地位。尽管与礼来、默克、安进等一流研发制药企业所走路径不同，但辉瑞不断通过并购提升研发实力的举措，也再次证明，要在全球制药领域确立竞争优势，研发仍然是战略核心。

　　时下，中国制药产业正面临做大做强的历史契机。一方面，制药产业前景广阔，　过去30年来，一直以两位数的增速快速扩容，且2009年总产值突破亿元大关。但与美国相比，中国基数依然偏小，尤其是随着医改的推进和老龄化社会的到来，制药产业进一步扩容空间巨大。另一方面，行业集中度低下，2009年中国制药百强产值3392.66亿元，不足辉瑞一家，市场集中度也不足35%。这些问题越来越成为医改主症。

　　如何做大做强?中国药企在实践中探索了两条路径：以华润医药为代表的并购路径和以恒瑞医药为代表的内生增长路径。从目前情况看，两条路径均不尽理想。华润医药的并购成长虽有“短、平、快”特点，但仍停留在做大体量的阶段，尚未从构建核心竞争力角度开展战略布局;恒瑞虽然把握了制药业成长的真谛，但由于国内研发基础薄弱，仍局限在仿制阶段，离真正意义上的做大做强还有很长的路。

　　在这样一个大背景下研究辉瑞更显得意义重大。辉瑞是极少数能够将相对落后的研发与一流营销成功结合的国际制药企业，其成功经验对于渴望做大做强但普遍缺乏研发能力的中国制药企业具有极大的借鉴价值。

　　成立于1849年的辉瑞制药(PfizerInc.,PFE.NYSE)是当今世界最大的制药企业，2009年销售额500亿美元，2010年将超过700亿美元。

　　上世纪90年代以后，依托强势营销不断弥补研发相对弱势的商业策略，辉瑞在制药界的江湖地位不断提升。同时，为弥补研发的不足，近年来通过购买成熟技术与产品、收购有新药的公司等大资本运作手法，逐步提高了研发的短板，进而成就国际制药业的霸主地位。

　　适当研发策略：

　　多元化弯路后的现实选择

　　上世纪60年代开始的多元化战略，让辉瑞错失生物制药的发展机遇，同时也失去了新药研发的领先优势。90年代回归医药主业后，辉瑞却面临整个行业新药研发成本飙升的局面，单靠投入来获取研发优势变成一项无法完成的任务，于是辉瑞选择了适当投入的温和研发策略，在掌握研发话语权与控制投入风险间谋求平衡。

　　多元化之痛:错失构建研发壁垒最佳时机

　　早期的辉瑞一直重视研发的价值。在土霉素研发成功后，辉瑞更是坚定了对研发的投入。1960年辉瑞在美国康涅狄格州格罗顿市设立了格罗顿实验室，主要负责创新药的研发。目前该实验室是全球最大的药品研发实验室，共有4000多名研发人员。1971年又成立了中央研究部，将世界范围的制药、农业、化工研发活动结合在一起，此部后来纳入了在英国、法国、日本及美国的实验室。

　　研发的投入带来了回报。1982年，辉瑞推出抗炎镇痛药Feldene(吡罗昔康)，1989年推出用于治疗心绞痛和高血压的Procardia XL(硝苯地平)，这些重磅药成为辉瑞做大体量的关键，且在相当长一段时间内，仍保持旺销状态。其中，吡罗昔康是辉瑞第一个销售额达十亿美元的产品，成为当时全球销量最大的处方消炎药。

　　进入上世纪90年代，辉瑞过去多年的研发积累进入了一个收获季节，相继推出了一大批疗效好、技术领先的原研药。1992年推出的Zoloft(左洛复)、Norvasc(络活喜)、Zithromax(阿奇霉素)三种新药，迅速成为辉瑞的重磅药。其中，高血压药络活喜成为辉瑞第一个超级重磅药，1999年该产品全球销售额达到30.3亿美元;治疗中枢神经系统紊乱的左洛复和大环内酯类抗生素阿奇霉素同样表现出色，1999年销售额分别达到20.34亿美元和13.33亿美元。这三款新药辉瑞营收的贡献就高达40%。而1998年推出的Viagra(万艾可)，更是将辉瑞这个不为普通大众所熟悉的品牌推广到了全世界，并在第二年销售突破10亿美元。

　　一系列重磅药的推出，极大地提升了辉瑞的销售规模。1997-1999年的三年间，其销售收入由110.55亿美元跃升至162.04亿美元，净利润则由22.13亿美元上升至31.79亿美元。以1999年数据为例，当年单品销售超过5亿美元的重磅药有8个，合计销售额92.97亿美元，占当年销售总额的57.37%(表1)。

　　然而与其他竞争对手的横向对比显示，辉瑞的增长并不突出。事实上，从上世纪70年代开始的多元化战略削弱了辉瑞对医药行业发展脉络的把握，使其错失了20世纪70年代生物医药发展的契机，以致在整个80年代发展迟缓。后来成为辉瑞最主要竞争对手的默克和礼来两家公司，正是成功抓住生物医药的趋势，成为生物医药行业大发展的最大受益者。其中，默克开发出历史上第一例用于人体的遗传工程疫苗—乙肝疫苗，成为这一时期医药领域的领跑者;礼来虽然规模不及默克，但抢先拿下了旧金山加州大学的人胰岛素项目，推出全球第一个销售的遗传工程药品。

　　在竞争的压力之下，辉瑞开始专注处方药业，不断提升研发经费占销售额的比重，从1980年的5%增加到1988年的9%。但此时，辉瑞在制药领域已经掉队。根据《财富》杂志数据，1993年辉瑞以74亿美元的年销售额排在全美制药业第六位，落后于百时美-施贵宝、默克、史克必成、雅培和AHP(即现在的惠氏)。如果放在全球，其排名还落后于德国的赫切斯特和拜耳、英国的葛兰素以及瑞士的罗氏。

　　面对逆境，辉瑞做出战略调整，重新回归制药主业，开始实施大规模剥离行动。1990年，辉瑞把经营了近百年的柠檬酸业务卖掉，1992年分拆了专业化学品和难溶化学品业务，紧接着，出售了化妆品和香水业务，把刚到手两年的漱口水业务卖给高露洁，把心脏瓣膜业务出售给意大利菲亚特的子公司。同时，辉瑞开始调整产品研发结构，降低抗生素类药的比重，增加心脑血管和消炎类药的比重，并不断加大研发投入，将研发经费占销售额的比重提高到15%左右。

　　然而，此时辉瑞与全行业都不得不面对新药研发成本快速攀升，研发风险日益加大的尴尬局面。

　　新药研发成本

　　攀升约10倍

　　事实上，从辉瑞重新聚焦制药业的上世纪90年代以来，世界制药业的内外环境都产生了急遽变化，新药研制已经不再像以前那样有利可图。相比之下，研发的风险和难度却在不断上升，不少以研发能力卓著的公司开始面临危机。

　　在产业内部，新药研发变得越来越复杂，近年来成功开发出的新药越来越少有力地验证了这一点。1996年，美国新批准的全新化学分子实体53种，而2002年已降至15种。FDA批准的新药申请在2002年只有68项，创下1993年以来的最低纪录。这导致新药研制的风险越来越大，统计显示，每250个进入临床前试验研究的药物只有1个能获得FDA批准，而每10个上市的新药平均只有3个能收回前期研发的成本。与此同时，人类疾病的复杂性也大幅提高了新药研制的周期和成本。现在，一个药物从概念产生到推向市场需要10-15年的时间，有数据表明，美国新药研发平均费用从1975年的1.38亿美元上升到2000年的8.02亿美元，目前已升至10-15亿美元。

　　在产业外部，政府政策的变化给制药企业造成了巨大的影响。一方面，美国等国家调整了专利政策，导致新处方药的实际有效专利期缩短，这直接削弱了研发型公司依靠专利获取垄断利润的潜力。另一方面，迫于社会医疗成本不断上涨的压力，大多数国家对药品的定价限制趋于严格，使拥有新药专利的公司依靠高定价获利的空间受到严重挤压。

　　显然，单纯依靠研发优势已经不足以保证制药企业的良性发展。辉瑞就面临这样的困境，其每年均投入巨资进行研发，但自上世纪90年代后期以来，却一直罕有超级重磅药推出。1981年进入辉瑞的前全球研发高级副总裁南希·赫特森，在格罗顿实验室度过了漫长的15年时间，负责开发的药物达35种，先后共投入数十亿美元，但结果没有任何一种进入市场实现商业价值。

　　控制研发费用率

　　平衡风险，突出重点

　　然而，研发无疑是医药企业持续成长的核心基因之一，为争夺制药产业的研发制高点，国际医药巨头在研发投入上从来都不遗余力。美国著名商业史学家钱德勒(Alfred D. Chandler)曾使用三个基本主题—创建进入壁垒、确定企业战略边界、评价产业和处于其中的企业的增长限度—来构建化学工业和制药工业产业演进的理论框架，他断言，由于进入壁垒的形成，其他边缘企业很难介入核心制药企业的竞争。对于制药企业而言，最大的进入壁垒就是新药的专利保护。

　　从国际医药市场整体格局来看，要想获得超额利润，成为医药食物链的主导者，成为标准的制定者，就必须在原研药领域取得话语权。处于医药金字塔顶端的原研药，虽然投入高、难度大，但往往也是高利润的象征，也因此成为国际制药巨头争抢的主要领域(图1)。

　　为此，在掌握研发带来的话语权与控制研发投入的巨大风险之间，辉瑞小心地谋求一个平衡点，将研发投入率控制在一个适当的水平。数据显示，从较长的时间跨度看，辉瑞的研发投入表现出极强的稳定性和持续性，1997-2009年期间，其研发费用由18.05亿美元上升至78.45亿美元，但占销售收入的比值始终在15%上下浮动(图2)。

　　辉瑞的研发投入金额在绝对量上最大，但从与销售额对比的角度看，其研发投入率处于中下水平。以2005年数据为例，全球前十制药大企业中，研发投入率(研发费用/销售额)最高的是强生(28.27%)，最低的是惠氏(8.22%)，平均值为17.92%，而辉瑞为14.51%，不仅低于行业均值，且在前十大中倒数第二(表2)。

　　另一方面，辉瑞的研发效率令人沮丧。与竞争对手相比，辉瑞的研发经费开支高出30%，但研发效率依然只处于中等水平，低于默克、法玛西亚、礼来和百时美-施贵宝等(表3)。1996-2001年，辉瑞的研究人员申请了1217项新化合物专利，每项专利花费达1750万美元。相比较而言，拥有制药行业最富效率研究部门的默克公司，则注册了1933种化合物，每项专利的花费约为600万美元，仅为辉瑞的1/3。

　　研发上的相对弱势直接反映到盈利水平上。2009年前十大制药企业中，辉瑞的销售净利润不仅低于行业平均水平，更是屈居倒数第三(表4)。

　　为了解决这个问题，辉瑞成立了一个特别工作组，总结研发方面的经验教训，并制订　　了一套旨在降低风险和成本的办法。目前，辉瑞确定了六项“制胜投资”重点研究领域，分别是肿瘤、疼痛、炎症、阿尔兹海默症、精神性疾病以及糖尿病，将研发重点集中在具有传统优势又有重大医疗需求的领域。资料显示，从早期发现到注册审批等各个阶段，辉瑞研发产品线包括600个项目，其中，大约有70%的研究项目和75%的后期在研产品都集中在“制胜投资”领域。此外，辉瑞有意成为生物治疗和疫苗领域成为一流参与者，目前共有6种疫苗和27种生物制品处于研发阶段，计划2015年成为全球一流生物治疗公司。

　　高效营销:弥补研发的杀手锏

　　在研发上乏善可陈的辉瑞，却在全球制药的竞争格局中坐上头把交椅，其强大的营销能力居功至伟。凭借强大的销售终端控制力，辉瑞往往能够将单一药品的销售提升一个甚至数个量级。通过“适当研发+一流营销”的模式，辉瑞得以在国际制药领域取得了话语权。

　　辉瑞有一套营销理念。在辉瑞看来，在实验室中研发新药与促进患者获得这些药物同等重要，一贯坚持为终端客户(医生和病人)服务的市场理念。正是基于这样的经营理念，辉瑞多年来一直致力于建设并牢牢掌控药品销售渠道，将一系列专利药做成重磅药物。总体而言，辉瑞的营销主要有两大特色。

　　一是建设以医药代表为核心的药品销售渠道，减小销售环节，提高渠道销售能力。辉瑞的销售渠道核心是医药代表。目前，其在全球拥有近4万名医药代表。这些医药代表站在市场的最前沿，直接面对客户。他们在推销医药产品的同时，也是辉瑞从医生和患者那里更快地获得信息的重要渠道。

　　辉瑞投入了大量的人力物力培训医药代表，销售技巧、沟通技巧是其核心部分。辉瑞的培训卓有成效，在美国《培训》杂志的最佳培训百家企业排行榜上，辉瑞名列前茅。辉瑞的医药代表被公认为是业界最大的、最富有成效的销售队伍。财报数据显示，1997-2009年，基于并购后的协同效应，辉瑞营销渠道发挥了更高的效率，销售费用占销售收入的比重持续下降，但仍保持在30%以上。在此期间，辉瑞销售收入由110.55亿美元增至500.09亿美元，销售费用由44.01亿美元同步增长至148.75亿美元，增幅分别为352.36%和237.99%，复合增长率则分别为13.4%和10.68%。这足以表明辉瑞的营销效率在持续提高(图3)。

　　正是凭借这样一支高效率的销售队伍，辉瑞往往创造后来居上的奇迹。辉瑞的他汀类药物Lipitor(立普妥)战胜默克公司经营多年的Mevacor(美降之)是其强大营销能力的最佳诠释。早在1987年，默克公司就率先向市场推出了用于降低胆固醇的他汀类新药—美降之。美降之在默克的重点培育下成为大药，使他汀类药物市场成为默克公司的天下。自2000年通过收购方式获得立普妥后，辉瑞一方面将立普妥与美降之一并进行临床实验，并成功劝服FDA同意将实验结果图线列在立普妥的市场说明书中，这显然有利于立普妥。另一方面，辉瑞一改销售管理常规，使用两支队伍同时进行推广立普妥的销售竞赛，大大提高了医生对立普妥的接触频率，使该药获得了更多处方医生的认可。很快，立普妥的市场份额超过美降之，2004年的全球销售额更是达到108.62亿美元，成为全球首支单药销售额突破100亿美元的药物。

　　二是利用销售优势，发展战略联盟。辉瑞认为，只有充分利用销售优势，才能实现协同效应和规模效应，弥补研发成本上升和风险加剧造成的利润损失。自2000年以来，面对新药研发越来越难的窘境，辉瑞通过发展战略联盟，进一步深挖渠道价值，实现了快速发展。

　　上世纪90年代，辉瑞与150多家公司发展了战略合作伙伴关系。仅在1997年，它就与研究机构或其他制药公司建立了20多个联盟，范围从共同开发、共同进行市场销售到合资进行药物研究等，而所有这些都以利用辉瑞业已建立的销售能力为基点。因此，辉瑞前任董事长马金龙不无得意地说：“通过与其他公司的共同努力，我们能为更多的人提供更优质的服务，任何其他公司均无法匹敌。”

　　通过与其他合作伙伴建立企业联盟，辉瑞实现了销售渠道资源的共享，不仅拓展了产品线，放大了渠道的价值，也使联盟者的产品可以用较小的成本进入一个细分市场或者新市场。

　　营销能力有效地弥补了研发不足的软肋，使得辉瑞最终得以通过“适当研发+一流营销”的模式在国际制药领域取得了话语权。

　　不过，近年来辉瑞的营销体系也存在重塑的需要。一方面，销售代表边际贡献下滑是业界的普遍难题。普华永道报告称，1996-2005年，医药行业销售队伍的规模几乎翻了一倍，但人均销售金额却越来越少，2005年比2004年减少了23%。另一方面，营销体系的规范化建设必须加强。2009年9月，辉瑞因营销过程中故意夸大药品适用范围被处以23亿美元罚款。美国司法部表示，辉瑞在夸大药品适用范围方面已属“惯犯”。

　　针对研发软肋开展并购

　　做大体量，重塑增长

　　全球医药史上第一款销售破百亿美元的超级重磅药物立普妥，是辉瑞通过收购华纳-兰伯特而获得的。事实上，在研发鲜有突破的情况下，并购成为辉瑞获取专利药的核心手段，而这一策略也是辉瑞成为行业老大的重要推力。

　　面对专利药危机的群体性困惑，一些企业尝试调整研发模式，礼来就是其中的典型代表(附文)，一些企业则通过并购获取新的研发平台以实现破局，而研发实力并不突出的辉瑞，则上演了以并购弥补研发不足的好戏。

　　在辉瑞无数的并购案中，对其产生重大影响的主要是三起。而成功的并购策略使辉瑞再次坐回到制药业的头把交椅。

　　第一起是2000年辉瑞斥资900亿美元并购华纳-兰伯特公司。立普妥是此次并购的核心内容，该产品一经推出便成为重磅药物，1999年销售额达到37.95亿美元。在降低胆固醇药物这一细分领域，辉瑞并无自己的拳头产品，并购华纳-兰伯特成为走捷径的首选。

　　合并后，辉瑞充分发挥营销优势，将立普妥做成辉瑞历史上也是全球医药史上第一款销售突破百亿美元的超级重磅药物，成为全球最畅销的处方药，也为辉瑞贡献了超过2成的营业收入(图4)，并帮助公司提升了一个量级，一举成为美国第一、世界第二的制药企业。合并当年，辉瑞致股东信称，“公司现在一方面拥有极其广泛并强大的畅销药品组合，另一方面又以无与伦比的热诚致力于新药的研究和开发”。

　　第二起是2003年辉瑞以600亿美元并购法玛西亚。法玛西亚是一家注重研发的制药企业，拥有大批研究成果。并购后，辉瑞获得了两个解热镇痛明星药物COX-2抑制剂Celebrex(西乐葆)和Bextra(伐地考昔)。不过，这次并购并没有延续立普妥的好运气。2004年，“万络事件”爆出：默克公司的COX-2抑制剂万络，因为危及病患的心血管而被迫撤市。作为作用机制相同的竞争产品，西乐葆和伐地考昔同样命运多舛。伐地考昔的研发审批过程被迫终止，经过多次循证医学研究补充论证与政府公关之后，西乐葆被加上了“黑框警示”后勉强留在市场上。2008年，西乐葆全球销售额达24.9亿美元，成为辉瑞销量第三的药物，为当初的并购挽回了一些颜面，但与辉瑞原本的期待相去甚远。

　　第三起是巩固辉瑞全球第一地位的并购—2009年1月，合并惠氏。根据协议，辉瑞以每股50.19美元的价格收购惠氏所有流通股，收购金额高达680亿美元。

　　这次并购是辉瑞专利药产品到期危机下的产物。由于缺乏新的重磅药物，辉瑞营业收入自2004年达到峰值525.16亿美元之后，开始呈小幅下滑态势，2005-2008年销售收入分别为512.98、483.71、484.18和482.96亿美元，与制药行业年均2.2%的增长背道而驰。

　　更糟糕的是，明星药物立普妥的专利将于2010年3月份到期。有分析师认为，专利到期之后的2010年至2012年，辉瑞从立普妥上获得的销售收入可能锐减4成以上。与此同时，辉瑞的研发处于青黄不接状态。截至2008年9月30日，辉瑞共有114个在研药品，其中进入临床三期试验的25个，以心血管和抗肿瘤药物为主，但这些药品都非重量级产品，出现第二个立普妥的可能性很小。

　　事实上，为消除立普妥专利到期带来的负面影响，辉瑞投入8亿美元研发新胆固醇药物Torcetrapib(托彻普)，并希望其代替立普妥成为新一代拳头产品。但临床试验发现，使用该药后发生死亡的病例比预期高，2006年12月2日，辉瑞宣布终止托彻普的研发，其股价也应声而落，当日跌幅达10.62%，2.9亿股股票换手，是平时的9倍，市值蒸发了213亿美元。

　　因此，为跳出原研药供应不足、销售面临下滑的困境，辉瑞开始瞄准新的并购目标。资料显示，截至2008年10月16日，惠氏在研药品64个，其中进入临床三期试验和注册阶段的药品18个。同时，惠氏还有两个重磅药物—抗抑郁症药物Effexor(怡诺思)和治疗肠胃病药Protonix(泮托拉唑)，这两个产品2008年销售额分别达到39亿美元和27亿美元。而且，通过并购，辉瑞得以依托惠氏的生物制剂平台和实力，参与到生物制药领域。资料显示，惠氏在生物制药领域的研发产品线包括在研的6种疫苗和27种生物制品。

　　并购完成后，辉瑞登上全球制药企业龙头宝座。辉瑞和惠氏2008年销售额分别约为483亿和230亿美元。数据显示，2010年1-6月，辉瑞实现销售收入340.77亿美元，较上年同期增长56%，并有分析师预测全年将突破730亿美元，辉瑞-惠氏将成为世界最大制药企业。。

　　不过，并购惠氏并未消除辉瑞原研药研发不足的困扰。在国际制药巨头中，惠氏的研发实力也不强，且来自惠氏的重磅药怡诺思和泮托拉唑的专利将分别于2010年和2011年到期，之后原研药的青黄不接仍然将是辉瑞最头疼的问题。因此，辉瑞的并购之路并未终止，研发能力强、拥有重磅专利药的药企将是辉瑞的下一个猎物。

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　　辉瑞的弯路

　　从一家没有太多科技含量的小型家族式化工企业演变为世界最大的处方药公众公司，辉瑞在其161年的发展历程中，经历了由强到弱、再由弱到强的一次蝶变。

　　辉瑞创立于1849年，早期生产化工产品为主要业务，药物作为化学品的一类也在公司的经营范围之内。辉瑞向市场推出的第一个药品是驱寄生虫的糖塔。1861年爆发的南北战争为公司带来了发展的机会，辉瑞为北军提供大量药品，随着战争的进展而迅速成为美国较大的化学品生产企业之一。

　　南北战争之后辉瑞的主要产品是柠檬酸，直到1928年弗莱明爵士发现青霉素后，辉瑞公司开始介入抗生素的生产，并逐渐将企业的重心转移到抗生素领域。此后，辉瑞对发酵工艺进行了深入研究，并将其用于柠檬酸和青霉素的生产。

　　辉瑞是青霉素大规模推广的最大赢家。1941年，第二次世界大战爆发，在美国政府授意下，辉瑞采用其深罐发酵技术大规模量产青霉素，以供战时之需。辉瑞由此成为世界上首个生产青霉素的公司。1945年，其青霉素产量已占到全球市场的一半。

　　辉瑞历史上具有里程碑意义的事件是土霉素(Terramycin)的研制成功。由于青霉素不具有专利保护，当时主要制药企业都在大规模生产。1947年，辉瑞的青霉素市场份额已从1945年的50%左右迅速跌至23%。1950年，辉瑞将其第一款原研性新药土霉素推向市场。尽管该药品的知名度远远没有青霉素那么高，但其意义对辉瑞而言并不亚于青霉素。因为，这不仅是辉瑞成立一个世纪以来的第一个专利产品，也是它从生产商开始走向创立品牌的转折点。

　　20世纪60年代初，由于新药研发遭遇瓶颈、销售额降低以及政府价格管制等因素，辉瑞开始了长达近30年的多元化之路，先后兼并了国内外企业38家，仅1961-1964年的4年间，就收购了14家生产非处方药和日用快速消费品的企业，产品包括滴眼液、涂敷药、肥皂、化妆品、护肤品、香水、剃须皂等。

　　但是，多元化并没有积累出与此相关的基础能力，多元化的结果是大而强的公司逐渐变得更大而不强，辉瑞也因此让出了制药行业冠军的宝座。辉瑞的经历，对于国内制药企业普遍存在的过度多元化是一个很好的警示。

　　全球制药业并购风起云涌

　　面对群体性研发困境，更多企业跟辉瑞一样，采取了并购的方式破局。2009年，全球制药领域并购涉及金额超过2000亿美元，其中包括罗氏468亿美元并购基因泰克(Genetech)、默克411亿美元并购先灵葆雅(Schering-Plough)、诺华281亿美元并购眼部护理公司爱尔康(Alcon)、葛兰素史克36亿美元并购Stiefel、百时美-施贵宝24亿美元并购Medarex。

　　通过并购补充完善产品线，实现资源整合以求降低成本是并购的直接动因。辉瑞通过并购获得了非处方药物以及营养品、保健品市场，一举摆脱了目前基本只有处方药的状况;默克曾表示与先灵葆雅的产品线有“显著的互补性”，并购可以“节约成本、增强竞争力”;罗氏则认为，并购使他们得以提高效率、聚焦创新。

　　通过并购获得研发平台进而调整研发方向，从传统化学制药逐渐转向生物技术制药这一新兴领域，也是制药巨头们频出大手笔的重要原因。在生物制药已成为业内全新发展方向的前提下，制药巨头们通过并购可以大幅削减研发的时间和资金成本，集中研发资源，促进生物制药的发展。

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　　礼来：创新研发模式

　　应对专利危机

　　在各大制药企业中，礼来无疑是个亮点，它是新药投放率最高的公司。礼来的研发人员只有8300人左右，约为辉瑞的56%，但在过去5年，在美国推出的药品达8种，超过其他对手。

　　礼来通过创新研究模式，很大程度上降低了专利到期带来的威胁。1997年，礼来开始实施“X年计划”，核心内容是把公司的研发投入提高到行业领先水平，即达到公司营业额的19%，超过业内平均水平4个百分点(表5)。与此同时，减少实验失败次数，并缩短每种药物在各试验阶段的时间。

　　礼来提倡从以往的失败中学习。为此，研发人员会对每一种失败的化合物进行深入的研究分析。通过这一做法，他们可能会从中获得新的灵感，有时甚至能因此开发出另一种药。

　　2004年，礼来又开始实施“凤凰计划”，给在第一阶段失败的化合物第二次通过的机会。这不仅进一步增加了研发药物成功的概率，也在一定程度上节省了资源。相比之下，辉瑞的雄厚财力使其足以承受更多的失败，但也正因如此，一些潜在的“金子”可能会就此而被遗弃和浪费。

　　与此同时，礼来开始实行开放式的研究创新。目前，全球制药业创新的图景正发生巨变。一是在大多数成熟的以创新为基础的公司，研发效率开始触碰到增长的天花板，创投入与产出之比越来越大，而越来越多的重要创新却出自中小企业;其次是大学和政府的实验室对于与企业结为伙伴关系的兴趣日浓，而且渴望转化其研发成果。就连那些善于创造发明的个人也希望出售或许可其拥有的知识产权。另一方面，互联网的发展又为企业在全球范围内网罗人才提供了前所未有的便利。在这种背景下，礼来对其创新模式进行改革，充分利用公司内外人才—开放式创新模式应运而生。

　　为此，礼来投资成立了一个名为InnoCentive的全资子公司，目的是更好地利用外部人才。InnoCentive建有一个网站，作为科学家与制药企业在研发方面进行合作的平台。制药企业被称为“搜索者”，如果它们想解决研发过程中遇到的某个难题，它们就可以在该网站上贴出帖子，详细说明他们需要达到的目标。在全球各地的科学家(被称为“解决者”)，在签了保密协议后可以进入网站的某个秘密研发项目并提供解决方案。对于那些帮助企业解决了某个课题的科学家，InnoCentive将给予他们最高10万美元的奖励。作为回报，相关企业获得解决方案的知识产权。

　　另外，礼来正在进一步加大研发外包(包括临床试验)的力度，以期降低研发成本。目前，新药的研发成本为10-15亿美元，但礼来的目标是将其降到8亿美元以下。中国和印度成为礼来瞄准的两大目标地区。2003年，礼来在上海成立了实验室。据其CEO、董事长托雷尔表示，目前礼来大约20%的化学工作是在中国进行的。

　　通过研发模式的创新，礼来加强了在研发领域的优势，预计到2014年，将有15种新产品上市。正是凭借研发优势，在并购频频的制药领域，礼来一直盘踞全球制药前十的位置。

　　恒瑞:研发营销双轮驱动

　　有别于华润医药的并购路线，民企恒瑞医药的成长路径是典型的内生式增长。一方面，恒瑞侧重研发，视研发为立命之本;另一方面，强调营销的重要性，打造了专业化营销体系。凭借研发与营销双轮驱动的商业模式，恒瑞医药创造了10年10倍的增长奇迹。从某种意义上讲，恒瑞的成长路径与辉瑞几分神似。不过，恒瑞从成立到现在，走的主要是仿制药技术路线，这虽然是现实条件下的最优选择，但从国际经验看，要真正做大做强，还需专利药的支撑。因此，恒瑞的成长之路，也许才刚刚开始。

　　自1990年以来，在孙飘扬的带领下，由昔日灌装红药水的苏北小药厂发展成为国内最大的抗肿瘤药研究和生产基地。2000年上市以来，到2009年的9年间，其营收收入由48471万元上升至302896万元，净利润由6527万元增加至66573万元，复合增长率分别为22.6%和29.4%。

　　恒瑞的成长脉络非常清晰：初期主营仿制药，依赖成本、营销优势打下基础;中期领先同行一步，加大研发力度，渐向创仿企业转型;未来将以仿制药国际化为切入口，向创新药转型。

　　从战略层面看，恒瑞能在竞争激烈的仿制药行业中脱颖而出，是因为其抓住了医药行业发展的真谛：研发和营销。在国内药企研发投入普遍不足的情况下，恒瑞在选择大品种用药市场为仿制方向的基础上，通过长期高力度的投入，构建了丰富的产品群，打造出众多重磅药物;同时，通过营销体系建设，对用药单位(医院)进行了有效覆盖，极大地促进了处方药的销售。正是研发与营销双轮驱动、互为支撑的商业模式，托起了恒瑞的成长。

　　左手研发，不断推出重磅药物

　　选定大品种用药市场为主攻方向

　　十几年来，恒瑞医药持续做大有一个非常重要的前提，即选择了大品种用药作为公司产品的主攻方向。年报显示，恒瑞目前的主营业务是化学仿制药的生产和销售，包括抗肿瘤药、抗感染药、手术用药(麻醉镇痛药)等，其中抗肿瘤药是公司的核心业务，贡献了大部分收入和利润(图1)。

　　这一产品结构，与时下国内用药结构高度相关。公开资料显示，在化学药各系统用药份额统计中，全身用抗感染药物一直以较明显的优势雄居榜首，其次是抗肿瘤和免疫调节剂药物，两者占比超过四成，市场容量巨大(图2)。尽管抗感染药物市场更为庞大，但由于技术门槛较低、竞争激烈，以致盈利水平相对低下，而抗肿瘤药物市场则由于技术门槛更高，呈现出竞争更少、盈利更高的状况。

　　事实上，恒瑞医药的主营业务在历史上几经变动，不仅在用药品种间调整，同时经历了一个从初期的低附加值产品逐渐升级到现在以高毛利率抗肿瘤药为主的过程(图3)。年报显示，2000年底，恒瑞综合毛利率53.23%，净利率13.52%，此后一路上扬，2009年底达到惊人的82.71%和22.89%。同时，公司2001年ROE仅11.45%，2009年底达到28.61%(表1)。

　　构建丰富产品群，培育重磅药

　　研发是医药企业的生命线，国外医药巨头的经验无不表明，研发是构建持续增长和核心竞争力的关键。但由于研发投入大、周期长且结果不确定的风险，国内医药企业往往在研发方面投入不足，以致中国尚无真正医药巨头可言。从新药的研究与开发来看，开发一种新药，一般耗时10年左右，在西方发达国家耗资约需10-15亿美元，中国至少也要2-5亿元，但中国实际投入仅1000-2000万元。新药研制投入严重不足，直接导致新药的创新研制能力及制剂水平低下，创新药物很少。目前，中国生产的化学药品97%都是仿制药。

　　恒瑞医药注重研发投入，走上从仿制到创仿再到创新的技术升级路径。这可从孙飘扬新官上任伊始说起。1990年，恒瑞医药还只是一个账面利润仅8万元的作坊式小厂，产品单一、老化，步履维艰，时年32岁的孙飘扬临危受命，针对企业产品技术含量小、附加值低的现状，以开发新药为突破口，成立医药研究所，并在产品结构上做文章。1991-1996年，恒瑞开发了二十几个新产品，其中5个被评为国家级重点产品，一些原料药也打入了欧美市场，1996年销售收入突破亿元大关。

　　自此，恒瑞对研发愈加重视。为解决高级研发人才缺失这一中国制药企业普遍的生存“软肋”，恒瑞医药先后在连云港、上海和美国建立三大研究中心，目前拥有研究人员300余名，其中150余名博士、硕士及海归人士(表2)。目前，恒瑞的研究中心已被评为国家级企业技术中心和“重大新药创制”孵化器基地，并建立了国家级博士后科研工作站。2009年，恒瑞医药被国家科技部、国资委确定为第三批创新型试点企业。

　　不仅如此，恒瑞医药更是利用外脑，先后与中国医学科学院生物研究所、药物研究所、中国药科大学等联合创建5家创新实验室;与4位院士、20多位教授、博士“牵手”开发新药;近年来还与上海医科院、北京医工所、天津药研所等十几家科研机构签定了开发协议。

　　另外，恒瑞还与一些国外的中小型制药公司进行优势互补型的技术合作。在新药仿创中，国际一些中型公司技术先进，只是碍于动物实验等费用昂贵，加上缺乏高层次化学人才而不能进行深度研发，恒瑞却有着这方面的人才集群和实验便利。

　　财报数据显示，自2006年以来，恒瑞研发费用大幅增长，占销售收入的比例一直在8%以上，2008年公司全部研发经费的投入达到了2亿元，占销售收入的8.4%，2009年进一步达到9.2%，不仅比国内平均水平高出4个百分点，而且接近了国际中型制药企业的水准(表3)。

　　十几年致力于创新药研究，使得恒瑞跻身国内研发实力一流的药企。截至目前，恒瑞医药在抗肿瘤、抗生素、心血管、免疫药物等领域的创新上形成了梯队化的成果，合成了几千个新化合物，申请了40多项发明专利，其中5项世界专利。

　　“研发一个、成功一个”的研发能力，还帮助恒瑞医药构建了丰富的产品群，并培育出一大批重磅药物(表4)，孙飘扬也被业界戏称为“福将”。

　　研发能力也直接影响到产品的竞争力。目前，恒瑞的 抗肿瘤用药国内市场份额第一，麻醉用药市场份额第二。抗肿瘤药具有较高的行业壁垒，市场集中度较高，根据16个重点城市样本医院的用药数据，前十大抗肿瘤药企业占据了超过50%的市场份额，其中恒瑞医药以11.43%的份额位居榜首，成为国内唯一有能力和外企抗衡的企业。

　　恒瑞的经验证明，在中国制药业的竞争中，谁能占领研发的制高点，率先拥有自主知识产权的新药，谁就能掌握市场主导权。恒瑞医药突出重围的发展轨迹，也让我们看到了中国化学制药的希望。

　　右手营销，构建强大的营销体系

　　营销能力是评判药企竞争力的又一要素。国内仿制药市场竞争非常激烈，恒瑞的产品虽然具备一定优势，但能占据国内抗肿瘤药市场的头把交椅，强大的销售网络功不可没。

　　恒瑞销售策略的核心是“进口替代”，开发和国外制药公司几乎同质的产品，然后以价格优势抢占市场份额。恒瑞医药2000人左右的专业化销售队伍，将市场营销与学术推广、信息化建设有机结合，将公司肿瘤药物与麻醉药物成功推至细分领域龙头地位。

　　恒瑞的营销具有三大特色。首先是学术营销。当下，学术营销渐成医药市场营销热点。所谓学术营销，就是以处方药产品特性和临床价值为核心，提炼富有竞争力的产品卖点，通过多渠道与目标受众(医生为主)沟通，实现客户价值最大化(提高处方水平，优化治疗方案)，最终实现产品推广销售和营造品牌忠诚的营销模式。分析外国制药巨头成长史，莫不如是。

　　受创新产品的支持，恒瑞的学术营销开展得有声有色，经常与各地医药协会组织开办学术会议。仅2009年，恒瑞医药围绕抗肿瘤药、高血压药物、造影剂、麻醉药等主题在全国开展了近百次学术活动。同时，在全国各地独家赞助多个健康论坛和医疗会议。恒瑞的学术营销，既加强了公共关系平台建设，进一步塑造企业的良好形象，又推动了新产品的销售迅速上量。

　　其次产品分类营销，提高营销专业化程度。为了在激烈的市场竞争中取得主动权，恒瑞将销售分为三大块：江苏恒瑞医药销售有限公司、连云港新晨医药有限公司和连云港华晨医药有限公司，三个分公司分工明确，销售的侧重点各不相同，分别成为抗肿瘤药为主、手术用药以及OTC药品专业销售队伍(表5)。为了即将上市的新药，恒瑞也在筹建专利药销售团队。

　　再次是销售网络全面覆盖。目前恒瑞的销售网络遍及全国各地，主要大中城市设立的办事处达80余个，共有170多个销售网点，构筑了以“重点城市为基础辐射周边，从中心城市渗透到县城”的销售网络。同时，恒瑞在国内医疗体系中人脉颇广，与全国400多家三甲医院建立了长期稳定的业务合作关系，公司的处方药销售不断放量，归功于对终端市场主要是医院市场的开拓。一个重要的佐证，是自上市以来，恒瑞医药销售费用率呈逐年递增态势，由2000年的23.06%提升至2009年的44.42%(图4)。

　　高投入打造了营销的优势，也使得恒瑞的人均销售额在国内医药企业中排名居前。2009年恒瑞医药人均销售额为151.5万元，普遍高于其他处方药制造企业(表6)。

　　未来空间取决于国际化与创新药转型

　　恒瑞医药的产业升级路线中，研发与营销双轮驱动的商业模式发挥了巨大作用，帮助恒瑞成为国内化学药的标杆和抗肿瘤药的龙头。可以说，国内仿制药业务成就了恒瑞医药曾经的辉煌，但现在仿制药业态面临越来越严峻的挑战。

　　一方面，国内对知识产权的保护日益严格。中国目前的专利法不保护1993年之前申请的专利，因此恒瑞能在赛洛菲-安万特的抗肿瘤药多西他赛和奥沙利铂全球专利到期之前，合法仿制在国内销售，今后这种情况将不复存在，只能仿制国外到期的专利药，市场逐步走向规范化。另一方面，首仿已不再是“杀手锏”。过去中国申报首仿的二类新药可以享受8年的行政保护期，一旦获批就是国内独家产品;现在二类新药只能获得更高的定价权，不再享受独家品种的优势，竞争更加激烈。恒瑞以前依靠首仿打天下的模式，威力将会大大削弱，很难再现与外资一起独霸市场的局面。

　　面对日益激烈的市场竞争，参照国际医药市场各阶段竞争格局，恒瑞医药敲定了未来的战略方向：仿制药国际化(进入更为广阔的海外市场)和发展创新专利药(利用专利垄断提高市场份额)。

　　据全球领先的医药资讯提供商IMS的数据，全球仿制药市场容量超过2000亿美元，近十年来仿制药外包业务向亚洲等低成本地区转移的趋势明显，如印度南星制药和瑞迪博士的快速崛起即是明证。但因多种原因，中国仿制药国际化的进程明显落后于印度，近五年才开始有公司开展这方面的业务，如海正药业和华海药业，因此，仿制药国际化对国内企业而言市场容量巨大。同时，向创新型药企转型也是恒瑞的核心战略。目前，国内做创新专利药的时机已经成熟，不仅人才储备丰富，更重要的是鼓励医药创新已上升至国家战略高度。