本人毕业后就一直在国字号企业中从事软件开发及软件项目的管理实施工作，国企的特点想必大家都知道，部门与部门之间的沟通比较困难，对于本部门的需求大部分人也是很模糊的，而作为信息部门本就是辅助部门，到其他部门进行需求调研时更得不到很好的配合。

　　经过大约一年的调研及开发工作，目前项目已接近尾声，此时有一些做项目管理时的经验及总结与大家分享一下，作为自己的工作总结同时也可为其他在国企做相同工作的后来人提供一些参考。

　　一、立项

　　作为国企来说，一般都是某个部门的领导来牵头立项，在立项的时候领导指示提供了一个大体的方向，具体的东西还需要项目管理者来自己进行分析和扩展，而立项最初也只是参加项目的人员才知道这个项目的存在。

　　所以在立项之初就要对项目组的所有成员进行项目的讲解工作，使项目组的所有人员都知道该项目要实现的目标以及要实现该项目可能遇到的一些与其他平行部门间沟通出现的困难(如果是公司的大的领导者对该项目明确地表示支持的话，则不存在这样的问题)。

　　二、调研

　　需求调研是国企单位中比较难把握的事情，主要的困难有三个：

　　1、对要调研部门，项目组的成员是否具有清楚调研目标。

　　国企的信息部门一般开发人员的自身技术情况参差不齐，甚至有些人是临时抽调的，因此，这类人员很难对项目的目标有明确的认识。

　　解决的办法：

　　在调研之前，立项之初就对所有的项目组的成员进行项目的讲解，要以通俗易懂的方式进行，而不是频繁地使用专业词汇，这么做的原因想必大家都能够理解，在国企中，并不是所有的人员都是专业出身的;而对于参加该项目的领导人员则要写成材料，给领导看。

　　2、被调研的部门是否知道该项目的存在，以及是否知道该项目的目标。

　　很多时候，某个部门所立的项目其他平行的部门根本就不知道有该项目的存在，即使知道有该项目的存在，也不知道该项目到底是做什么的，最终要实现什么。

　　解决办法：

　　如果公司的领导对此支持的话，可以与领导商量集中开会说明(也可在人员相对全的会议上提及该项目要做的事情)，这样可以让调研进行的事半功倍。

　　如果公司的领导只是同意立此项目，然而并不十分感兴趣的话，就需要部门的领导出面，与其他平行部门的领导沟通，有其他部门的领导对本部门的人员进行沟通。

　　在被调研的人员知道该项目后，在调研的时候一定要用最通俗的方法让他了解该项目要做的事情。

　　3、被调研的部门人员是否知道在该项目的目标下本部门的需求。

　　在调研的过程中，很多时候被调研的人员对于软件项目的需求很模糊，虽然了解了该软件的目标，仍然很难拿出具体的需求。

　　解决办法：

　　国企中的大部分人员由于体制的限制，缺乏对新事物的兴趣。但是，如果有利于他们工作的可以直观感受到的东西，他们就会提出一些建议，而这些建议就是我们要调研的东西。简单地说，就是你要用一个实际存在的东西来引导你要的需求，也就是在调研的时候最好要有一个原型开发的东西来现场演示，进而得到用户的需求。

　　4、有一部分用户为需求调研的盲区。这类人员一般来说都是单位的高层领导人员，这类人员的特点是：工作比较忙、出差比较多、时间比较紧，因此，对这类用户进行调研比较困难。

　　解决办法：

　　对这类人员调研的办法就是间接调研，所谓间接调研就是对每个部门的每个岗位进行调研，找到这些岗位为这类用户提供的信息，然后就行分析，最后再找适当的时间给这类人员演示已经开发完成的可执行的特定的版本程序，进而得到这类用户的直接需求。

　　总之，在国企中你会发现每次的新版本出来后，用户都会提出一些建议，也就是在国企中调研的过程与开发的过程是同时在进行的，这就要求你的项目要做好持续集成工作和版本发布工作，只有这样项目的重复工作才能得到控制。

　　三、开发

　　作为项目管理人员，在开发的过程中主要把握的有两件事情：

　　1、项目的质量。

　　2、项目的进度。

　　由于国企固有的制度，项目的质量和进度常常是矛盾的。因为项目的进度实际上并不掌握在项目管理者手中，而是掌握在立项的某个领导的手中，有时项目的进度情况就像是一项政治任务，这时的项目的质量就被推到次要的位置。(预见性的进度控制，提前性的进度控制)

　　解决办法：

　　要想二者都得到一个好的平衡，就要把进度的安排在计划上提前，也就是预留时间性控制。每一个阶段的任务，都应该做提前完成时间的计划，这样才能既控制了项目的进度有能够保证项目的质量。

　　四、实施

　　在国企中实施是软件项目的又一个难点。

　　各个平行部门间各自有各自的工作，每个部门都不希望承担多余的工作，只要是你要做的工作你就有责任要负责数据的准确性和安全性，因此，没有部门领导的指示，具体工作的人大多不会很痛快地配合实施工作;另外，国企中有部分非保密数据被认为是保密数据，作为部门的领导人员在没有公司领导的同意下，也不会轻易的去实施这些数据的采集等工作。

　　解决办法：

　　在每一个版本发布的时候，都要去和用户交流认真听取用户的建议，尽量减少用户的工作量，增加方便用户工作的功能，使用户为了方便工作来主动的使用该项目，这样项目实施起来才会顺利;如果用户实在是不愿意配合，也不要与用户发生冲突，而应该采取与部门领导沟通的方式进行解决，让该部门的领导来布置用户的任务。

　　总之，项目开发最好是采用迭代开发，这样每个阶段都能够看到工作成果，领导就会在直观上感觉到项目的进度，能够给项目以最大的支持。

　　以上就是我在国企中作项目管理时的一些经验总结，如果能给同样工作的人一些建议当然好，如果不能，也只当是自己的一些体会罢了!