所谓项目收尾，根据PMI(美国项目管理协会)的概念，项目收尾包括合同收尾和项目管理收尾两部分。合同收尾就是抓起合同，和客户一项项的核对，是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的验收。当项目进展顺利到正常结束的时候，项目的收尾工作包括项目移交验收和后评价两个阶段。

　　为何不少IT项目成了"鸡肋工程"甚至变成"烂尾工程"?一个重要原因就是最后一个关--"验收"疏忽大意，没有把关好，前功尽弃，败走麦城。对此，作为企业信息官的CIO，负有重要责任。众所周知，IT项目的实施，一般包括6个阶段，即项目管理thldl.org.cn的选型、培训、业务流程重组、基础数据整理、会议室试点、切换等，然而在系统切换后，参与项目实施的人员和CIO常都会松下一口气，以为大功告成，高枕无忧，但此时CIO往往没有料到，紧接着的还有一项关键性的工作，就是项目的验收。

　　所谓验收就是对整个软件开发、建设项目管理的结果的综合评价，是软件系统交付使用前对项目进行评估、认定和总结的过程，包括费用、质量、服务等多个方面，包括对整个系统的运行情况、业务流程重组的有效性、生产运作的效率等方面的一个评估，也是对IT项目范围的再确认。IT项目管理验收主要是通过对项目全面测试性检验，找出项目中可能存在的问题和不足，并进行最后的修正、完善，以使项目保质保量最终交付到用户单位每个使用人员手中。

　　可以说，验收是IT项目管理最后关键的环节，它是对项目管理的实施质量和软件的可交付性起到"一锤定音"的作用，也关系到IT项目管理能否平滑顺利步入运营期、为企业创造效益，软件开发服务商能否实现收益标志之一。因此CIO必须高度重视，万莫轻视。

　　比如ERP项目，由于其软件的复杂性、规模性，CIO们可能更多地关注它多变的需求定义、选型、个性化解决方案，却轻视了项目的验收工作，而验收需要大量数据测试、自定义扩展、长时间运行等后才能明辨优劣、成效，但是由于供需双方受种种原因的影响急需"结账"，从而使项目验收从时间、内容、范围、数量、人员等投入均显不足，而且由于多数信息化项目的验收评估标准难以具体量化，常使验收常流于形式，最终使实施结果不佳。总裁学习网专家指出，一些用户单位CIO以为项目实施工作做好了，系统跑起来了，文档移交了，开发商确认了，还有什么必要大动干戈做验收?这些想法、做法，源于对验收的目的、流程、方法和意义缺乏认识，造成一个个延期工程、半生不熟项目或烂尾工程。

　　一、把握项目管理验收的重点内容

　　可以说，验收事关项目管理能否善始善终，悠关全局的成败，那么CIO如何做好项目管理验收?从哪里重点把握?结合理论与实际操作，一般而言，IT项目验收主要应包括验收准备、数据移植、系统测试、系统评估4个主要过程。

　　1、着手验收阶段的准备工作

　　当单位始要进入验收时，CIO应着手进行相应验收的准备工作--向软件开发商收取软件开发过程中各阶段性文档，包括需求分析说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、源程序代码、可供安装使用的系统安装程序、系统项目管理员手册、用户使用手册、测试计划、测试报告、用户报告、数据移植计划及报告、系统上线计划及报告、用户意见书、验收申请等;然后对这些各类约定的技术文档和合同中的相关内容进行自查。

　　当然，此时CIO做一个详细的验收计划是非常必要的，可以用来作为验收阶段的工作指导，并组织项目管理层领导、业务项目管理人员和信息技术专家成立项目验收委员会，负责对IT项目管理进行正式验收。

　　2、数据移植

　　如今不少企业都上了OA、CRM等系统，或淘汰老系统，在进行新系统(如ERP或PLM)建设并最终上线时，一般需要将旧系统的原始数据移植到新系统或调用企业原有的OA、CRM等系统内的数据时，则常需数据移植，此时CIO正好可籍此机会检验新系统的优劣、匹配性如何。

　　3、系统测试

　　系统测试是项目管理验收的关键环节，也是CIO最需花心思把关之处。以ERP软件为例，系统测试具体包括以下5大测试内容：安装测试、功能测试、界面测试、性能测试、文档测试等。而其中，功能测试是重点，必须高度重视。

　　4、其它系统测试

　　除上述的系统测试外，CIO还有必要对系统的其他特性和需求加以测试，这些系统测试也很重要，主要有以下几种：

　　1)负载压力测试，主要包括并发性能测试、疲劳强度测试、大数据量测试和速度测试，总裁学习网专家建议，一般采用自动化技术分别在客户端、服务器端和网络上进行测试;2)恢复测试，通过模拟硬件故障或故意造成软件出错，检测系统对数据的破坏程度和可恢复的程度;3)安全性测试。通过非法登陆、漏洞扫描、模拟攻击等方式检测系统的认证机制、加密机制、防病毒功能等安全防护策略的健壮性;4)兼容性测试。通过硬件兼容性测试、软件兼容性测试和数据兼容性测试来考察软件的跨平台、可移植的特性;5)性能测试，性能测试主要是测试软件的运行速度和对资源的消耗。

　　5、评估整个系统运行效益

　　作为信息部门的一把手，聪明的CIO应在项目管理合同上写明系统试运行2-3月后再来验收、付款的规定，以争取主动。总裁学习网专家指出，CIO的做法主要是录入1-3月的企业相关经营数据进行核查，目的是利用此段时间来判断系统上线运行后能给企业带来哪些积极变化和成效--看它有无促使企业在项目管理思想、项目管理模式、项目管理方法、项目管理机制、项目管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、全员素质、企业竞争力、企业形象、科学决策和信息的集成与处理等方面发生一些明显的改进、提高和创新;企业是否运用ERP系统对整个供应链项目管理中的各相关环节和企业资源实行有效的规划和控制;通过财务模块分析，企业在客户关系项目管理、市场预测分析、加强财务项目管理、合理组织生产、资源优化配置、压缩生产周期、降低物料库存、减少资金占用、降低产品成本、提高产品质量、扩大市场销售和实行电子商务等方面有无产生相应的经济效益等。如果在这些方面，用户感觉良好，表明系统运行成功，那CIO就可放心正式验收、签单付款了。

　　二、项目管理验收的几大注意事项

　　CIO把握、核检了项目验收4个主要过程了，并不表示万事大吉，尚需对以下几大事项高度重视，加以解决，以保证项目管理和验收全面顺利完成。

　　1、依据行业标准制定验收规则。验收是目前或许是一个比较模糊的概念，业内一直都没有一个统一的标准，随意性大。而这种"验收的随意性"对于用户单位来说将是一个致命性的错误，产生此类问题的根源就在于CIO常不知道或根本就没有制定合理的验收标准，从而导致IT项目管理在验收过程中，主次颠倒，忽视了对关键业务流程的验收。因此，只有明确了相关系统项目管理的验收标准，才会做到有备而来，从而达到验收的目的。CIO一定要重新明确、制定每个阶段验收标准和项目管理总体验收标准，时刻维护验收的严谨性、权威性和准确性，必要时可请第三方咨询顾问机构来帮忙把脉把关。

　　2、把握验收的时间火候。一般而言，要根据软件模块的多少、系统涉及部门人员、投入费用的多少，CIO要在验收时间上进行更多考量、把控，别急于收尾验收。大型的ERP项目管理通常是边实施边验收，一步一步地向前推进，以便一边发现问题一边解决问题，但中小型的ERP项目管理最好是成功切换后，录入了一个月以上的数据，运行一个月时间，再来验收。