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西门子：创新管理永葆企业青春

发布者：佚名来源：经济参考报点击：发表日期：2006-08-01 【大中小】

      三、知识管理是创新管理的基础

       随着新经济浪潮的到来，知识管理正以其不同于传统管理方式且更可以快速创造企业新竞争价值的特质，引起企业的极大关注。以传统思维与传统方法需要5－8年才能完成的事情，在数字时代的资源整合与工具下，可以在半年左右完成；一个以传统行销策略与执行方法需要数十人的推广工作，在电子行销与信息科技辅助下，仅需2－3人便可完成。网络与通讯科技带来的前所未有的速度与竞争，在改变人类的生活状态与商业经营模式的同时，也产生更大的数字落差与知识落差。企业通过知识管理策略及网络平台的支持，可以以较之以前数十倍或上百倍的速度，对创新的方案进行分析和决策。在网络平台上，最佳的解决方案可以立即由单个的业务部门传送到决策层或专家顾问群。与此同时企业还可以在网上进行培训或召开各种网络会议等，大大节省公司内部消耗，避免不必要的时间浪费，提升各部门的工作效率，产生新的企业竞争价值，提升企业核心竞争力。

       西门子公司对知识管理的认识以及具体的实施方面，也走在了其他企业的前头。西门子公司试图通过对有效的知识管理，来提升企业在各个业务领域的业务价值，并以此作为创新管理的基础。通过加速知识流和知识整合缩短产品上市时间；通过感知和获取遍布全球的知识和信息，并对之实现有效共享和管理，以便及早获得战略机遇；通过实施实践社区，以之来管理企业核心能力并加速知识创新；通过建立面向客户的虚拟社区来改善客户忠诚度；通过组织知识座谈、知识咖啡馆等方式加速各种创新实践在组织中的传播。成功的知识管理系统绝不仅仅是一个技术相关问题，而是同企业战略、价值观、组织、人员技术等各个方面都有紧密联系。知识管理首先是对知识人才的管理。

       西门子公司一贯高度重视人才，维尔纳·冯·西门子不仅在技术领域取得巨大成就，而且在人才管理方面，也同样留下了一个先驱者的足迹。他认为“员工的积极性是公司成功的基础”，他引进了许多超前的社会福利制度，包括1872年实施的公司养老抚恤基金方案，成为实施“养老金制度”的鼻祖，他并且在1866年开始实行利润分享方案，即所谓“股权分红”，开创了众多关心员工发展的制度来实践他的用人理念，并亲自着手建立了一系列发展人才的制度，这些制度甚至深远地影响着德国的社会制度，并在今天仍然散发着光芒。西门子公司把员工看作是最宝贵的财富，觅得贤才后决不会让人才“贬值”或荒废，而是主动根据每名员工的实际情况，为其精心设计综合发展计划，用长避短，精心培育，赋予重任，帮助每一位员工实现自身的价值。通过“综合员工发展计划”等一系列措施，西门子公司帮助每一名员工实现职业理想，将全球员工锻造成为一个团结而高效的团队。西门子公司一直致力于在世界范围内寻找自强不息、志向高远的人士来加入这一先进的专业团队。

       西门子公司正是依靠来自世界各地的优秀人才，才得以成为人类历史上电气工程时代、电子工程时代以及即将来临的光电技术时代的领袖。西门子公司既能汇集各路精英，并在与他人的合作中，形成几何级的合力，实施战略性的大战役；又能充分激发每一位成员的潜能，创造一个人的发展机会。“西门子人”做事严谨，方式简单，表达直率，拒绝浮华，重视结果，德国人的文化与风格深深印在西门子公司的企业文化之中，在对待员工工作与生活的平衡方面同样是认真而活泼，严谨而不失人情味。

       首先，西门子公司认为关心员工的事业发展是关心员工的最好方式，因而努力为员工提供良好的工作环境，让员工能够心情舒畅地工作。西门子公司十分注重激励机制的作用，为了确保每位员工都拥有公平的发展机会，每年对全体员工进行一次员工发展评估，人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位与职业生涯，给每一名员工良好的职业发展前景。西门子公司的人事部门地位高、有权威，各层人事主管都是管理层的重要成员，这对于把人力资源管理与开发纳入到企业经营总战略和总决策之中是非常有利的。公司内部设有“管理人员培训部”，负责对工作人员进行观察，并且定期同他们及其上司谈话，最后提出对工作人员继续使用的建议。西门子公司规定，选拔业务管理主管必须具有1至3年的国外工作经验，而且把外语以及对所在国家文化状况的了解作为重要条件，以确保把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中。

       西门子公司特别强调管理者的领导能力，并有一个全球范围内定义的“领导力”概念：具体由三个方面构成，一是领导力产生的结果，包括财务表现、员工发展状况、客户满意程度和流程操作情况；二是领导力的主要因素，包括驾驭力、关注能力、指导能力和影响能力；三是领导力产生的流程，包括制定远景目标、制定计划、实施和回顾。发展领导力重要的部分是ＣＰＤ流程，它由ＣＰＤ圆桌会议和ＣＰＤ员工对话两部分组成。ＣＰＤ圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测，回顾过去一年的业绩，提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系，制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施，并为员工提供发展渠道，制订充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作岗位轮调、项目任命、薪酬调整等。西门子公司严格根据业绩表现“按劳取酬”，进行薪酬福利调查，体察市场变幻，使新的薪酬计划具有市场竞争力；对各个岗位进行科学评估，保持岗位之间的公平性即内部薪酬体系的一致性；进行充分而必要的沟通，通过简捷的程序让所有的员工对新的薪酬体系有统一的认识。

       关于ＣＰＤ员工对话，公司规定员工对话在一年中随时持续进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写“ＣＰＤ员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话的内容涉及员工职能及责任范围、业绩回顾及未达到预期结果的原因分析、潜能预测、未来任务及目标设定、员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估、员工本人对职业发展的看法、双方共同商定的发展措施等。西门子公司为员工提供具有竞争优势的薪酬待遇，同时从关心员工工作与事业的角度去关心员工生活：为员工提供补充住房公积金，为员工提供补充医疗保险，为员工的小孩支付许多相关费用，为员工提供班车，公司设有游泳、网球、羽毛球、足球等众多俱乐部，每年都组织员工出游，通过各种渠道与方式丰富员工的业余生活。若员工遇到意外的经济困难，比如买房需要很多钱，或员工的亲属患病，西门子公司都会慷慨解囊，帮助员工度过难关。西门子公司是一家以技术为基础的高科技公司，但其女性员工比例却很高，例如西门子中国公司的女性员工比例达40%，充分显示了对女性员工的尊重与重视。

       西门子公司重视工作的稳定性，尊重与信任自己的员工，对员工进行长期投资，长期培养，长期任用。公司每年用于培训的费用近8亿马克，占其利润比例高达 20%左右，可见西门子公司对员工培训的重视程度。西门子公司的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖业务技能、交流能力和管理能力的综合培训。多级培训制使西门子公司长年保持员工的高素质，成为具备强大竞争力的重要来源。西门子公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有维尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰根设有技术助理学院，都配备了最先进的设备。在中国，西门子公司投资4000万马克与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心。西门子公司每年在全球接收3000名左右的大学生，为了从这些宝贵的人才中，选拔优秀管理人才，而专门进行大学精英培训。

       为了加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力，西门子公司同各国高校建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。西门子公司从每年招聘的大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力。目前，西门子公司共有400多名“精英”，其中四分之一在接受海外培训或在国外工作。西门子公司特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的培训费中，有60％用于员工在职培训。西门子公司还设置干部培训中心，每年约有 80名公司管理人员参加培训。针对基层和中层管理者重点培养管理人才的专业技术能力和激发、调动个人及团队力量的人事能力。对高层管理者重点培养将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力。

       四、构建企业核心竞争力的关键

       西门子公司长达一个半世纪的发展历程，揭示了构建企业核心竞争力的关键，创新管理是支撑这个强大跨国公司真正的力量源泉，创新管理使西门子公司拥有世界一流技术水平和科学管理水平。西门子公司是在发明、创新中诞生的企业。

      创新已经成为企业价值观的坚固核心，成为企业文化的厚重积淀。西门子公司认为，创新是公司的命脉，技术是造福人类的手段，人才开发和培训是推动科技进步的基础，领先的技术是立于不败之地的保障。创新的过程，是企业实现发展的过程，是企业优化自身行为的过程，是适应社会进步趋势的过程。企业要想在市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术创新和管理创新、制度创新、营销创新、理念创新等一系列创新。企业核心竞争力的形成是众多因素共同起作用的结果，但主要表现在“硬”和“软”两个方面：“硬”的一面是指企业所具有的领先于竞争对手的创新技术及体现创新技术的创新产品系列；“软”的一面是指企业所具有的领先于竞争对手并统摄创新活动的组织管理及由此形成的可以识别特定企业的组织管理文化系统。“硬件”和“软件”、有形部分和无形部分缺一不可，两者的统一是西门子公司发展的根本力量。创新管理就是对“硬件”和“软件”的协调、计划、控制，成为构筑企业核心竞争力的重要因素。西门子公司还向人们揭示了一个“长寿企业”成功的奥秘。企业之所以能够“长寿”，就在于企业能够长期保持并不断提升企业核心竞争力。

       西门子公司依靠“一年两万项发明革新”和“有益于人类社会”的方针和成功经验，坚持开拓新的技术领域和创新发展来提升企业核心竞争力。从辩证法的角度看，任何事物都有从生到死的生命周期，“死”是绝对的，“生”是相对的，西门子公司巧妙地运用创新产品不断“衰亡”的更替变化，换来了企业的永葆青春活力，用产品的“死”换来了企业的“生”，用产品的不断的“死”换来了企业的“永生”。

       21世纪就是“智力竞争时代”，企业间的竞争归根到底是人力资源、特别是优秀人才资源的竞争。西门子公司通过与员工的真诚合作，努力培养员工对本企业的归属意识，把个人的发展同企业命运紧密地联系在一起，使之成为创新的主体。企业拥有技术专家的多少，技术能力的雄厚与否，员工技术的熟练与否，才是构建企业核心竞争力的根本保证。

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