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企业技术创新激励机制研究

发布者：中国科学技术信息研究所加工整理王梅花来源：中国科技成果点击：发表日期：2007-04-26 【大中小】

    需要注意的是，物质激励必须公平，不能搞“平均主义”。科技人员对他们所得报酬是否满意不是只看其绝对值，而且要进行社会纵向或横向比较，判断自己是否得到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。据调查，实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有20%，而进行差别奖励，则奖金与工作态度的相关性能够达到80%。海信董事长周厚健深知技术和人才是企业成长过程中的关键因素。在他的倡导下，海信从1992年开始，就在倡导打破“平均主义”，构建技术中心这一人才“特区”，使研发人员平均收入达到整个集团的三倍以上。他们还设计了股权激励方案，绝大多数技术骨干和经营管理骨干基本上都有股份，这让有能力的人受到了更大的激励。在薪酬上，对于技术人员的大力倾斜充分体现了海信尊重人才、创新科技的经营理念。

    （2）精神激励手段的运用。根据马斯洛的需要层次理论，人的需要由生理需要，发展到安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要，这五个层次的演化过程就是从物质需要发展到精神需要的过程。因此，鼓励技术创新就要考虑对科技人员的精神激励。

    首先，企业要给予科技人员足够的自主权，让他们可以在一个相对自由的空间里面去发挥他们的才能。比尔·盖茨认为，微软的成功将永远依赖于公司能否吸引并保留那些优秀的员工。微软的薪酬并不是特别高，但为个人施展才华和实现个人成就与价值尽量创造良好的工作环境与工作气氛及更多的机会。

    其次，在提高科技人员的综合待遇时，要侧重工作满足感，包括工作的挑战性和趣味性，允许创造性和实现个人满足等内容。对于那些年纪轻、干劲足的科技人员来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。尽可能地让他们扩大工作范围，允许他们经常调换工作，调剂他们的身心或肢体的工作强度，促使他们对工作产生强烈的乐趣。管理者要根据科技人员的要求，适当授权，让他们参与更复杂、难度更大的工作，一方面是对他们的培养和锻炼，另一方面也提高了他们的满意度。以3M公司为例，公司为了实现其不断生产创新产品的战略目标，建立了一项激励机制：要求公司的科技人员花费其15%的工作时间，在自行选定的领域内从事研究和发明创造活动。在这一制度下，员工被激发出的创造力为公司带来了一连串获利丰厚的创新产品。

    第三，委以更多的责任，增强人才的责任感。松下幸之助说：“ 用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。”这样才能让下属全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都全力以赴。

    第四，给予科技人员参与管理的机会。现代人力资源管理的实践经验和研究表明，科技人员大都有参与管理的要求和愿望，让科技人员在工作中有发言权和一定的管理决策权是调动他们积极性的有效方法。

    第五，加强企业管理者和科技人员之间的沟通与协调。企业管理者应尊重理解和关心科技人员，以激发他们的上进心和积极性，激发科技人员的主人翁责任感和事业心，使企业产生一种把科技人员凝聚在一起的向心力，使他们产生一种归属感，从而把个人的目标与企业的目标融合在一起。迪特尼·包威斯公司是一家拥有1.2万余名员工的大公司，它早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在上世纪80年代，面临全球的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。

    3.为科技人员创造培训机会。在争取劳动报酬的同时，科技人员往往寻求一种自我价值的实现，追求高层次的自我超越和自我完善。培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。在许多著名的公司里，培训已经成为一种正式的奖励。因此，企业要将培训作为激励科技人员积极向上的一种必要手段。给科技人员“充电”的机会，会使他们感觉企业对自己的发展是很重视的，而且在企业培训机会的分配上，必须本着“公平竞争，择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会。

    在当今市场需求快速多变、科学技术发展日新月异的环境下，企业技术创新要产生很好的经济效益，只有技术创新能力是不够的，还必须具备及时和准确地了解用户需求的能力、运用资本市场的能力、进行经营机制和管理体制创新的能力以及综合运用这些能力的能力。由此应该明确一点，企业家是企业技术创新的核心力量，是技术创新的设计者和组织者，在运用市场机制造就企业家队伍、培育企业家精神的同时，要通过改革收入分配制度，加大利益激励力度，最大限度地调动企业经营者进行技术创新的积极性。

    参考文献

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