一、创新导向

　　一个公司持续发展的源泉就是创新产品，但创新产品往往会出现瞎创新伪创新意淫创新，尤其处在每年都会出现新热点的IT行业，非常多的创新都是跟风模仿、谁加谁再加谁，不仅消耗了公司大量投资而且还耽误了竞争时机，所以不可控不可预知最大的创新研发其实更需要有章法的管理。

　　我们认为创新的源泉是我们的客户，是我们客户的抱怨，是他们的业务难题，是他们的客户的需求。我们还没有创新能力去凭空靠对社会/哲学/艺术/生活/人性的洞察来创造一个产品满足客户的潜在需求让客户大呼这就是我们想要的。我们也没有整个链条匹配能力去研发一个产品面对一个新市场、新客户群。我们也暂时没有能力重新想象客户的需求应该用什么样的产品满足，所以我们常常做标杆产品分析对比，有借鉴性的吸收。

　　但我们的创新也是有原则导向判断的：

　　1、是否让客户业务流程更短，最好短到让客户和他们的顾客直接产品研发设计、销售、服务

　　2、是否可以让业务处理更加自动化，能刷卡刷码能自动化识别的最好都自动化

　　3、是否可以让业务管理更加提前预警、把信息主动推送到需要的人手中，而不是重点靠人为经验来时常监控管控

　　4、是否让用户使用体验更舒服，不用专门学习培训考核就会使用软件

　　5、是否可以简化甚至取消实施安装部署、主数据初始化、运维监控/优化

　　6、是否可以简化/加快新功能开发、老功能定制修改开发、整合集成开发、补丁升级，是否可以降低对人员技能要求门槛

　　7、是否可以让软件更加快速稳定下来，更加容易具备鲁棒性

　　二、创新组织

　　我们把创新分为两类：探索创新、增强创新。增强创新遍布于所有部门所有岗位，以效率提升、质量提升、降低工作技能要求门槛、可以标准化模板化大规模普及适用为增强创新目标。

　　探索创新主要用于我们从未涉及过的业务、技术、研发管理模式。所以我们成立了专门的创新研发中心专职承担探索性创新工作。比如我们把移动颠覆PC、电子商务、互联网盈利模式这些我们从未涉及过的方面都放到这个中心来做。

　　创新研发中心的工作目标是快速找到一条可行的路，进而创建出一个原型，并且还得经过客户试点验证。所以我们既不要一个停留在设计文档上的模型，也不需要一个可以大范围销售的产品。没有经过客户验证的原型也只能是意淫的。

　　从产品规划、到原型、到试点、到新产品正式研发、到产品包装成商品、到第一批客户产品试点、到大范围推广销售，这条路很长。所以我们也形成了接力型组织。产品规划属于产品规划委员会，原型研发、原型试点属于创新研发中心，新产品正式研发属于新产品研发中心，包装商品与一揽子解决方案属于我们一个叫解决方案中心的部门。因为一个新产品如何定价、如何市场定位、如何目标客户群分类、如何渠道开拓、如何市场传播、如何拓展销售、如何跟上咨询/实施/服务，这都是一揽子的，搞软件研发的人不擅长这些，但谁又来整合这些上下游链条呢，所以我们就专门建立了解决方案中心来解决从软件到解决方案的过渡。

　　三、创新流程

　　我们的产品规划是三个版本连续滚动的，也就是说正在进入研发期的版本规划、下一个研发期要做的功能规划、下下个版本规划。在现有版本正在研发的同时，我们的创新研发中心和技术架构部门已经为下一个版本要做的功能进行功能原型预研、技术难点识别与预研。预研的目的是把难点和模糊点攻克了，这样进入创新研发期就进度很快了。

　　创新研发要求的就是急行军快速找路，所以人要少而精、个顶个的强，不能被常规技术难题卡住了。所以难点和模糊点已经被攻克后，在创新研发期就要求快。产品文档可以不用详细不用太多上下游评审、代码不需要太多架构、测试用例不用太详细，依靠的都是个人的单兵作战能力以及良好的沟通。所以创新研发也是每天早上开立会，在周五进行PMO汇报会。创新研发没路找路经常会走弯路，所以需要以周为定期来进行检查矫正，每两个月还要召开产品规划会进行刷新汇报，级别高到CEO、CTO、解决方案中心负责人都要参加。

　　创新研发团队以产品经理为中心，项目经理为辅助。他们两个角色是相辅相成关系。产品经理既需要前探到一线客户负责接洽、调研、推进试点实施应用事宜，还得进行产品规划，还得决策原型产品研发进度策略。项目经理是非常细节的进行计划、任务分配、推进任务、协调拉通研发团队与产品经理。项目经理也会负责产品设计文档的细化编写工作，产品经理先把产品规划文档落到流程、表单、报表一级，项目经理再细化到供开发人员能够明确编码。而开发人员也负责功能解耦架构设计、代码架构设计、数据架构设计。所以说这是一个混合职能、单兵作战要求能力强的特种部队。产品经理的规划变更、进度变更需求会和项目经理进行互相牵制平衡，项目经理的产品详细设计文档也会和开发人员的明确要求进行平衡，大家一起做到不粗不细，更多的细节和变更就依靠频繁的沟通、每日的立会来消灭歧义。

　　解决方案中心的人会去根据产品原型进展和成熟度去寻找合适的客户，进行战略合作公关，希望该客户能够应用原型、一起改进原型。一旦签订试点合同，就需要产品经理多在一线推动了。产品经理会拿真实的产品原型软件给客户演示，并且收集到客户的反馈。到了给客户试点上线的时候，产品经理、项目经理、开发leader、测试leader都会出差到一线，产品经理多侧重业务部门衔接，项目经理多侧重自己研发团队和企业IT部门的衔接推动，开发ledader亲自安装、调试、初始化，测试leader负责沙盘模拟练习、培训、骨干试点。在这个过程就会不断的和客户一起进行产品磨合，发现有价值的需求和细节漏洞都会被记录下来根据优先级进行及时修改，重大漏洞甚至会当场代码修改。

　　一般经过3个客户的试点，原型研发期就结束了，时间大约会消耗一年左右。可想一个产品从规划、到预研、到原型研发、到试点，这条路多漫长、公司投入消耗得多大。

　　原型研发期结束后，就到了创新研发中心和新产品研发中心交接期。创新研发中心的骨干会给新产品研发中心人员进行集中培训讲解并且问答，从产品规划模型到原型功能都会讲到。接着新产品研发中心人员会进行文档评审，发现有遗漏点、和讲的不符合的点都会标出来及时和创新研发人员沟通确定一致。当双方对产品文档/原型功能理解一致并一样深刻，工作就彻底切分到了新产品研发中心的头上，而创新产品研发的人会去进行下一个创新产品的研发。

　　新产品研发中心人员并不是拿着评审后的文档/原型一上来就进行正式研发。而是把文档/原型当作假想的竞争对手标杆产品来看待。也就是说，如果市场上有一个类似的这样产品，我们的正规产品应该如何设计。所以，新产品研发中心人员会参照这个标杆然后重新进行功能点设计、业务处理流程设计、功能架构设计、代码架构、数据架构设计。会按照正规的研发流程、研发标准进行上下游评审。进入代码编写阶段，也是完全新写代码，因为旧的代码都是快而脏的代码，尤其在客户试点期快速打补丁，很多代码只满足了了当时的需要，代码的可读性、接口耦合性、性能都没有考虑。

　　我们过去也曾遇到有的创新研发做的比较成功，文档和代码看起来都比较成熟一些，客户应用客户满意度也不错，在和新产品研发中心人员交接期大家都比较乐观，觉得以这份原型为基础进行评审，把明显不合理明显有问题的代码修改一下就OK了。后来发现这样改出来的新产品，在新产品试点推广两家后就发现走不动了，原来试点客户的要求性和正式商用购买的客户的要求性不在一个期望水平上。后来经过痛苦的决策，我们最终还是决定了需要推翻重做，这给我们浪费了许多时间和精力，也给我们正式产品使用的前两家客户带来很大的干扰。我们曾经有过痛彻心扉的弯路，所以后来进行新产品研发下了一条死原则，不管创新原型看起来多美，我们新产品研发也得全新产品设计与代码编写。

　　我们过去也没有解决方案中心。新的软件快出来时，产品双月会上就会纠集市场、销售、实施、服务一起开会，看市场需要做什么工作、销售需要做什么工作、咨询与实施需要做什么工作。最后发现很多事都和稀泥了、推不动了。为什么?因为大家都没见过新软件，两眼一抹黑啥也不知道。好吧，那就进行培训。一培训发现大家好多观点都不认同，各有各的需求，说这样的新产品怎么能够上市呢等等。连大家都没有信心，这事情就没法做下去了。于是，我们成立了解决方案中心，这个部门来牵头对接与联合。和市场部门对接目标客户群定位、市场宣传、市场定价策略，和销售部门对接销售策略、销售渠道、销售促销/提成激励事宜、销售合同签订等事宜，和实施与服务沟通新产品实施与服务支持策略。这样，一个单薄的软件就整合成了可销售的商品、整体的解决方案。

　　因为新出来的产品还不稳定、功能也还不太适应普遍客户，所以还得进行一些不小量的定制开发工作。这样的工作难度是定制研发中心无法承担的。这就存在新产品研发中心和客户定制研发中心的一个交接。我们规定的流程是前三个客户的定制研发工作由新产品研发中心来主责负担，但需要定制研发中心派出负责该客户的主系统设计师、开发leader、测试leader，和新产品研发团队坐在一起工作。经过这样在实战中的传帮带、一起设计开发测试，就把知识转移到了定制研发中心人员身上。以后定制研发中心其他项目团队如果有了新产品定制任务，就需要首先咨询定制研发中心那几个火种人，那几个人如果还无法搞定就会把问题升级到新产品研发中心。这就是我们的火种接口人的机制，让过渡交接可以找到明确的责任人。

　　这样，新产品研发6个月，新产品试点6个月，一年时间就又过去了。如果进展顺利，就进入了大规模推广销售阶段。解决方案中心会整合市场、销售、实施、服务根据之前的试点策略方案进行修订然后发布正式的一整套文档/流程，全国大规模销售实施就依此为标准。

　　为了让定制研发中心、实施中心、服务中心能够胜任工作，新产品研发中心会进行集中的培训、认证考试，各中心也会内部安排双周学习会来学习新产品，对新产品考试不过关的员工不能参加新产品的定制研发、实施、服务支持工作。而且新产品也会成为当年岗位认证考试的一部分，其认证考试成绩作为员工年度绩效中学习成长的一部分。

　　所以你看，一个成功推出的新产品，最顺利了还需要两年时间，如果中间走弯路，那就三四年都没准。这个持续投入的消耗与风险是很大的。所以我们才安排了这么多组织一路承接，这么多流程和策略一路保护。只有这样正规的做创新研发，小苗苗才能称为现金牛。

　　四、创新激励

　　为了鼓励各个部门都有创新，我们设立了不少创新激励措施。

　　首先我们建立了公司级的年度创新大奖，产品、技术、咨询、市场、销售、实施、服务都有创新奖项，不是说只有新产品新技术才算创新。

　　我们还有疑难任务攻关奖励。各个部门都可以提出疑难任务悬赏，如果有人接并且按时按要求完成就把奖金给他。这样主要激励发挥个人积极性个人能动性，让创新遍地开花、随时随地创新，不把疑难问题拘泥于一个部门，也不把疑难问题按流程层层上报等待解决。

　　我们在部门级还有日常的季度创新小评奖，奖品虽小，但主要目的是为了突出再小的改进也是创新，让大家不要以为创新一定是革命的、彻底的，我们每个人做了比过去更好的主动改进，这就是我们的进步。一个模板、一个小工具，这都算创新啊。