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中国企业创新管理模型
发布者:佚名 来源:百度经验 点击: 发表日期:2014-10-19

  企业思考战略的角度,不能仅仅着眼于所处的细分市场和行业。如果单从细分市场和行业中寻找企业的差异化策略,那最终只能是前有狼后有虎,企业无法突破。站在产业链的角度思考公司战略,越来越成为中国企业做大做强以及与国外巨头对抗的另外一条道路。

  “海外并购也要强调互补性”

  发现实现全球范围内的资源配置—不论是要技术,还是品牌,业务互补性是海外并购首要考虑的问题,这将为企业带来不容低估的发展后劲。

  “在用市场换股权、换控制力的新竞争形势下,以产业链布局的创新思维推进全球化战略,海外并购的价值和意义也被重新估量。”雅戈尔集团董事长李如成说,“中国企业的海外并购也要强调互补性。”在这种理念指引下,雅戈尔与美国KELLWOOD正式交割了SMART和新马公司的股权,构筑了国际化的产业链条,生产能力达到8000万件,成为世界最大的男装企业。对于公司的管理培训,企业还给员工开通了ELN企业学习在线,给员工提供了更好的学习平台。

  2009年,中国企业海外并购最知名的案例,莫过于吉利并购沃尔沃—在国际上名不见经传的中国民营车企吉利,即将把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃收入囊中。沃尔沃拥有的中高端车型及其技术体系能力,正是国内自主品牌汽车所缺乏并孜孜以求的,吉利并购沃尔沃,是国际资源对我国自主品牌价值链的有效补充。

  事实上,金融危机中,很多中国企业都在海外悄然收购,他们雇佣当地的调查公司,把那些有新技术和市场的公司列为收购对象。有一家中国企业本来只卖钢材,但卖出去不赚钱,这家企业便收购了一家德国金属材料加工企业,把钢铁和客户的需要结合起来,德国企业人马不变,就派一个中国财务总监,老客户没有丧失,新客户反而上升。

  战略并购要抓住互补性,实现1+1大于2的效果,这已成为许多中国企业的共识。

  “打造绿色竞争力”

  构筑未来竞争优势的重要策略—建立绿色战略,加快产品创新,打造未来竞争力。

  每一次危机都酝酿一次新的技术突破,催生新的产业和新的技术革命,绿色经济就是后危机时代的经济新引擎。聪明的企业开始考虑通过与环境保护相关的战略管理、产品创新、商业模式创新来挖掘“绿金”,创造价值并构建自己的竞争优势。

  长虹公司董事长赵勇在多种场合表示,“长虹要打造绿色竞争力,为环保做出自己的贡献,做有责任感的企业。”他说,“长虹要把绿色理念融入产品的研发、设计、生产、销售以及回收等各个环节,为此,不惜投入大量资金,甚至牺牲部分眼前利益。”为此,长虹围绕建立资源节约型、环境友好型企业,把节能减排的指标进行量化,让每个员工都参与了进来,使“绿色”理念深入人心,并把节能减排制度化,在研发、设计、生产、销售以及回收等环节一一落实绿色方针,取得了较好的经济效益和社会效益。

  这样的案例比比皆是。2009年,三角集团与全球130个国家以及本土的上下游合作伙伴携手,就建立“低碳经济、绿色制造”的新的生产力模式达成了共识,采用了一系列代表轮胎产业发展方向的新技术、新工艺,如低温炼胶新工艺,生产过程节能30%以上,每年可以减少碳排放4.4万吨;闭路水循环,实现废水零排放。

  “知识管理要服务于组织战略”

  打造核心竞争力的重要手段—将散落在企业各个角落的知识汇集起来,形成企业可以参照的行动模式与做事方法。

  知识管理的核心是要将散落在企业各个角落的知识汇集起来,并形成企业可以参照的行动模式与做事方法,这样才能更好地聚集群体智慧。但在很多企业,知识管理并未上升到企业战略层面,只是一个汇集知识的地方,而不是一个全员参与互动以及分享知识的地方。因此,知识管理需要智能化、模块化,更重要的是要将知识管理的价值最大化。这其中,基于公司组织战略层面的知识管理对企业来说更具价值。

  青岛啤酒董事长金志国提出:“知识管理要服务于组织战略。”为此,青岛啤酒把知识管理上升到企业战略层面,每年都要根据组织发展战略进行调整。金志国这样发问:“一麻袋的土豆是一个一个分散的,如何将它们整合成一个大土豆?”2009年,青岛啤酒实施组织变革和公司一体化战略,着重聚焦了业务和智能管理,并着力搭建支撑集团一体化运营的知识管理平台。

  在青啤,知识管理还被作为整个价值链中最关键的环节。如何让上下游都愿意加入知识管理的体系,贡献自己的价值?青啤的做法是进行知识分享,激发上下游的积极性。有家为青啤生产玻璃瓶的厂商,以前管理比较粗放,青啤派了一个团队去帮助他们管理。很快,这家玻璃瓶厂的成本就得到了有效控制,效益大幅提高。

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