[摘 要]企业流程再造(ＢＰＲ)已成为当前我国企业全面提升经营管理水平的主要工具之一。本文阐述了ＢＰＲ的概念和内涵,针对我国企业ＢＰＲ过程中存在的问题,提出了五点对策,即ＢＰＲ应由企业战略来驱动、聘请管理咨询公司、将ＢＰＲ与ＥＲＰ集成实施、实施渐进型ＢＰＲ、重视人的因素。
企业流程再造的思想符合当今企业管理变革的迫切需求,经过世界范围内十几年的实践,现已成为众多企业的变革工具。随着我国社会主义市场经济的快速发展,企业间市场竞争加剧,越来越多的企业开始实施流程再造,其中既有成功的经验,也有许多失败的教训。如何提高我国企业流程再造的成功率,是近年来企业界研究的焦点之一。
一、企业流程再造的内涵
1.企业流程再造
企业流程再造(Business Process Reengineering，BPR)的概念最初是由美国哈佛大学的教授Michael Hammer与CSC Index首席执行官James Champy提出的。Hammer博士认为:“企业流程再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程,使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高”。此后许多学者对企业流程再造进行了多方面的理论研究和实践。Davenport博士提出了企业流程创新概念(1993),Loewenthal提出了组织再造(Organization Reengineering,OR)的概念(1994),学者Grover等人提出了企业流程变化管理(Business Process Change Management,BPCM)的概念(1995)。
1995年英国Ｃｒａｎｆｉｅｌｄ管理学院的高级研究员ＪｏｅＰｅｐ ｐａｒｄ根据几年的实践经验,认为业务流程重组不能采取激进的方式,而是应当采取渐进的方式。他给ＢＰＲ下的定义是:“ＢＰＲ是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程,以便使这些流程的增值内容最大化……从而不断地渐进改善绩效。这种做法既适用于单独流程,也适用于整个组织。”可见,尽管ＢＰＲ的定义和实施方法不同,但都强调了ＢＰＲ是通过实现企业业务流程的变革来提高企业的整体竞争力。
2.企业流程再造(ＢＰＲ)通常有三个方面,即幅度、广度和深度
幅度指实施ＢＰＲ手段的激烈程度。ＢＰＲ的实施幅度因组织而不同,有的采用渐进方式,进行局部的流程改进、优化,有的则重新设计作业流程。
广度是指再造的范围。其大小从部门内、部门间、到公司之间。
深度有两个层面,一个层面是指ＢＰＲ仅涉及技术与步骤的改变,更深一层是指企业结构与文化的改变与适应。实践表明,以技术为导向的流程再造不足以达到目标。业界与学界认为成功实施ＢＰＲ,两项要素必不可缺。究竟采取哪种ＢＰＲ,需考虑整个组织的内部结构、组织本身应变的能力和市场竞争环境而定。
二、我国企业流程再造的现状
20世纪90年代初,国际上许多公司为降低成本,提高市场反应速度和顾客满意度而采取了流程再造的战略战术。一些公司成功应用ＢＰＲ并取得了显著的效益,如福特公司的物资采购流程,ＨａｌｌＭａｒｋ公司生产流程的改革以及施乐公司(Ｒａｎｋ-Ｘｅｒｏｘ)管理流程的改进等。随后,越来越多的公司开始考虑流程再造的问题,ＢＰＲ的热潮在全世界范围内迅速兴起。
与此同时,经过近10年的实践,逐渐增长的失败率已使ＢＰＲ的热潮逐渐降下温来,于是有人预言流程再造之风已经过时。2001年英国ＦＣＤ调查的全球600个ＢＰＲ项目发现:再造效果与预期相去甚远的占78%,取得负面效益的占45%,无效果的占30%,项目成功的只占25%。
2000年后,随着我国ＥＲＰ(企业资源计划)应用热潮的兴起,企业流程再造逐渐被国内企业所熟悉,出现了一批成功实施ＥＲＰ与ＢＰＲ的案例,如海尔、联想、康佳、大红鹰、伊利集团等,ＢＰＲ在我国的影响力不断扩大。但应该看到,我国ＥＲＰ实施的成功率还很低,其中没有进行ＢＰＲ或ＢＰＲ实施的高失败率是重要因素。在流程再造的过程中,有相当多的企业碰到这样或那样的问题和障碍,最终不得不对已有的业务流程模式妥协。
三、实施流程再造的对策
1.ＢＰＲ的实施应由市场环境和企业战略来驱动
当今市场竞争日趋白热化,顾客需求不断变化,企业的部分流程因无法适应市场的变化而变得冗余低效,阻碍企业发展。这就要求企业管理者时刻保持清醒的头脑,把握市场和经营环境的变化趋势,紧紧围绕企业战略来实施ＢＰＲ,从而建立起高效的企业运行机制。
当前,某些ＥＲＰ厂商在ＥＲＰ的实施过程中,打着“要上ＥＲＰ,必先ＢＰＲ”的旗号,要求缺乏ＢＰＲ及信息化经验的企业完全按照ＥＲＰ软件的要求修改流程。企业的流程变革不是为了推动企业适应市场、适应客户经济来开展再造,而是为了推动ＥＲＰ的实施来开展再造。驱动ＢＰＲ的力量不是市场竞争和企业战略,而是来自于管理软件的驱动。这种偏离企业战略和实际需求、本末倒置的ＢＰＲ无法从根本上提升企业管理,甚至会危害企业的生存。
2.聘请管理咨询公司,降低流程再造风险
企业战略规划的失败,是导致管理制度设计与执行和ＢＰＲ失败的重要因素。我国企业长期存在的战略缺位,组织机构臃肿,绩效管理流于形式、财务预算及管控措施不健全等问题很难在短时间内依靠企业自身来解决,这些问题决定了ＢＰＲ实施的高风险。管理咨询可以帮助企业分析制订清晰的战略并督导这些策略的实施,可以从更高的层面、更宽的范围来理清我们企业的管理模式、管理流程以及管理方法;理顺我们的机构、绩效或者薪酬。这样综合来治理我们的企业,才能最大限度地降低实施ＢＰＲ过程中的各种风险,从根本上提高企业的综合竞争能力。企业实施ＢＰＲ之前,应聘请管理咨询公司来帮助分析企业战略,协助制定ＢＰＲ实施方案,并采用一套规范的实施原则和方法对项目实施过程进行严格的组织和管理,全面控制实施风险。
3.将ＢＰＲ与ＥＲＰ进行集成实施
企业实施ＢＰＲ的目的是创造性地再造制约企业发展的业务流程,找到面向客户、符合企业战略的最佳业务流程。在这一过程中,若离开了信息技术和信息系统的支持,ＢＰＲ无法实现。现代信息技术使得在企业内或企业间进行多种工作汇总、迅速决策、信息快速传递、数据集成和共享变成现实。信息共享机制使过去的串行业务处理流程变为并行业务处理流程成为可能。如果离开信息化技术手段,人们没有足够的能力打破传统的管理规则,创造出新的工作模式。
从ＢＰＲ实施的角度,ＥＲＰ系统提供了比其他信息技术(系统)更强的功能,其内含的“行业最优方案”为整个流程再造提供有价值的参考和指导。如果ＥＲＰ缺少了一定程度的ＢＰＲ,系统内含的“行业最优方案”将与企业落后的管理体制发生冲突,最终导致ＥＲＰ实施效果不理想甚至无法实施。可见,流程再造是信息技术与企业流程的创造性结合,将二者进行集成实施,已经被大多数专家学者所接受(梅绍祖,ＪａｍｅｓＴｅｎｇ,2004;辛玉红,周培峰,2003)。在集成实施过程中,业务流程的重新设计,应先于ＥＲＰ系统的选择,而最优业务流程的实现应与ＥＲＰ系统模块的实施同步进行。
4.实施渐进型ＢＰＲ
我国的市场经济体制尚未完善,企业体制僵化、管理基础薄弱、市场压力大、内部亟需规范稳定的运作机制。在管理创新与追求效率的同时,不能不考虑管理的延续性、管理变革的风险、经济体制、企业与社会文化等条件的约束。对我国绝大多数企业而言,很难做到对企业的全部业务流程进行根本的再设计和彻底的流程变革(罗鸿,2003)。放弃风险巨大的激进型ＢＰＲ,实施渐进型ＢＰＲ符合我国企业发展现状。在ＢＰＲ实施幅度方面,进行局部的流程改进、优化和再造。在实施广度方面,进行部门内和部门间的流程再造。在实施深度方面,将涉及技术与步骤的改变和涉及企业结构与文化的改变与适应结合起来。企业在咨询公司和ＥＲＰ厂商的帮助下,根据实际需求,找出严重制约企业发展、阻碍经济效益提高的“瓶颈”,针对成为“瓶颈”的流程进行彻底的再造,同时规范优化其他流程,构建面向流程的组织机构,并应用ＥＲＰ系统来支撑和固化新的业务流程。
5.重视ＢＰＲ实施中人的因素
流程再造实施过程中,人们总是过多地注重流程最优化设计和组织设计,忽视人的因素。实际上,当企业的每一个员工都知道为什么要流程再造时,流程再造已经成功了一半。哈默在分析美国企业流程再造失败的原因时,认为“忽视人的因素”是其中最主要的原因。ＢＰＲ对企业组织冲击巨大,大范围调整会给ＢＰＲ实施带来的不利因素包括:(1)员工产生大规模裁员的错误理解和不安心态,影响甚至打消员工的工作积极性和主动性。(2)流程改变必然带来权力和利益的再分配,会触及各个级别员工和企业管理者的切身利益,那些利益受到损失的员工和管理者会极力反对实施。(3)现代化的管理理念与员工现有思想发生冲突。流程再造改变的不仅仅是操作流程,而是人们早已习惯的思维方式和工作方法。当一个流程改变了,这一流程上的工作也必须随之改变,而且再造通常包括将多项工作合并成一项工作的流程,这就需要广泛的技术上的交叉。新流程对员工技术能力提出了更高的要求,企业员工一时难以达到。
解决这些问题应做好以下三个方面:(1)企业的高层领导经过专家的培训能深入领悟ＢＰＲ的内涵、切实转变思想观念,能与企业内外进行有效沟通。从决定实施ＢＰＲ开始,企业管理层与职工之间就要不断交流沟通,明确ＢＰＲ的目的是为了建立以顾客为导向的流程,实现企业高效运作,并非是裁减员工,最大限度地消除员工的抵触心理,取得员工的理解和支持。对于实施过程中失去岗位的员工和管理人员,企业领导适当地安置新岗位,同时处理好因权力、利益重新分配而产生的抵制行为,保证ＢＰＲ能顺利实施。(2)必须对员工进行长期、多层次的培训,转变员工的思想观念。在实施ＢＰＲ之前,应该聘请专家讲授ＢＰＲ思想的演变发展,以及能为企业带来的优势和发展前景,使员工了解ＢＰＲ,心理上能够接受变革。在实施后期,应对新流程上具体岗位的工作人员进行相应的技术培训,使员工尽快胜任新的岗位。(3)必须让员工充分参与到流程最优化的过程中来。员工是新流程的使用者,深知原流程的优点和弊端,在整个流程设计和实施中ＢＰＲ实施小组和咨询专家应与员工进行充分的交流,听取员工对新流程的建议和意见,最大限度地发挥员工的主观能动性,这样既能获得员工的广泛支持与合作,又能设计出符合企业实际的最优流程,为ＢＰＲ的成功实施奠定坚实的基础。
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[5]王超.论ＫＭ与ＢＰＲ、ＥＲＰ的协同与互动[Ｊ].科技进步与对策,2004,(5).
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