上海赛学经过多年的咨询实践发现：在高新技术企业从事研发工作的人员属于典型的“三高”，即“学历高，智商高、素质高”，他们工作充满热情，但又有些恃才傲物;他们不善言辞，但内心丰富;他们敏而好学，但自尊心超强，这些特性以及他们工作的性质，就决定了对研发人员管理的进行激励的难度。

　　赛学基于数年的企业咨询经验认为：研发的绩效管理不能以“菜市场理论”实施。在菜市场上你去买菜，和小贩讨价还价;卖菜当然也不傻，想法设法缺斤短两，斤斤计较。在企业管理中，研发绩效管理以起到最大激励为目的，而非其他。否则员工也不傻，他也会在工作上“缺斤短两，斤斤计较”。

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　　上海赛学认为对于研发人员的绩效管理，制定绩效目标是绩效管理当中四个环节当中最重要的，科学的绩效目标的制定对于工程师而言本来就是一种绩效牵引，有了这个目标，研发人员便会朝着这个目标去努力去奋斗。当工程师达到这个目标时，本身就是一种工作激励。也就是赫茨伯格双因素里面的激励因素的成就感，何况还有一笔奖金的发放，这时的物质激励就变成了激励因素，能够切实起到激励员工的过程。

　　上海赛学发现国内很多企业对绩效管理刚好本末倒置，舍本求末：对绩效目标的制定不重视，反而追求绩效考核的精准性，到最后在绩效考核上多一分少一分算来算去仅仅计较，沦为“菜市场理论”，耗费了大量的精力却没有起到绩效管理的激励效果。

　　此外上海赛学认为对于绩效考核有必要实施“强制比例分布”即强制规定ABCD的比例分布，必须要体现多贡献多得，少贡献少得，避免将研发绩效管理沦为大锅饭。

　　上海赛学认为好的研发人员的激励制度必然是建立在对激励原理的正确理解的基础之上的。对研发人员的激励是个系统的立体的工程。在制度上对研发人员实行任职资格管理，使其个人目标和组织目标相一致;强化绩效管理，促使其更好的完成组织目标。在管理文化中，要对研发工程师多关怀，多宽容，多关注，多与之沟通并认可其成绩等。