现在的商业竞争越来越激烈，新的市场竞争提出了新的开发的要求：产品开发的周期越来越短，器件采购的复杂度大大增加，市场开发制造部门的联系越来越紧密……单纯职能型研发部已经不能够很好的胜任已经很难很好的适应。企业的兴亡时时跟随着产品的兴亡发展，企业的新产品开发部门责任重大。而这里的新产品开发责任不能单单只落在研发部，这需要一种更合适的研发模式——集成的跨部门紧密合作的研发模式。

　　许多企业认识到这种要求，逐步建立了新型的研发模式，比如集成产品开发(Integrated Product Development, 简称IPD)。但是在实际的运行当中，他们发现很难科学系统的评价这个系统，具体的说是很难科学系统评价出参与这一新型开发模式的各个部门的实际业绩。如果不科学细致评价出这些参与部门的实际业绩，可能导致这一新型开发模式的推行受阻，甚至流产。这就引出了——研发管理当中的跨部门考核。

　　笔者经过多家企业研发咨询实践，认为可以通过以下几个方面加强跨部门考核：

　　一、明确跨部门考核的原则

　　绩效管理有许多通用的原则，比如公平原则、公正原则、公开原则、客观原则、量化原则等等，但是对于IPD这样的研发模式，这些考核原则是不够的，还需要更高层次的一些原则。这里需要强调的是必须从更高层次来看待IPD流程和流程中的各个相关部门，而不是部门的角度看问题，必须系统的看问题。我们推荐：责任结果导向原则、团队原则。

　　责任结果导向原则：研发管理中的跨部门考核并不是以部门工作为考核核心内容，而是整个开发流程的最终结果为关键内容，即新产品的市场成功。跨部门考核的关键不在于详细区分市场部门的责任贡献、采购部门的责任贡献、制造部门的责任贡献，而是市场、销售、采购、制造、研发部门共同合作的共同结果。许多推行IPD的企业在这方面引导不够，片面强调各个部门的贡献，还是一种单纯职能型的考核思路，导致考核效果不理想。

　　团队原则：研发管理中的跨部门考核并不是以部门为考核主体，而是整个开发团队。市场、销售、采购、制造、研发部门作为产品开发团队的资源部门，为产品开发团队提供合适的团队成员，共同将团队的目标予以实现。各个团队成员在团队当中代表自己的部门，这里强调的是角色概念。这里需要强调的是共同成功，而不是单纯的部门成功!

　　二、高效的结构化的产品开发流程

　　高效的研发体系需要有一个高效的研发流程。产品开发是一个过程，市场机遇和技术等投入项目汇集在这个过程里，其结果是产品。这个过程是可以被定义、构架及管理的。开发项目之间都有其共性，并且象任何过程一样，是可以不断改进的。产品开发是一个过程。它主要将眼光放在顾客的需求和需要上，并把这种需求和需要与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品。通常，对一个公司开发的所有产品来说，其过程都是相似的。

　　这种相似性使得产品开发过程可以进行规范、定义和管理。与其它商业过程一样，你可以设计一个高水平的过程，这样，就不需要每个项目小组再制定自己的过程。然后，就可以投资来改进过程，使所有项目都能从中受益。最好的实践经验可以应用于许多公司，而产品开发的总结构可根据每个公司的具体情况具体分别予以制定。

　　很多公司制定了产品开发流程，但它们的流程只是一些功能流程(如硬件开发流程、测试流程)的集合，而缺乏一个联合了所有的职能部门的集成的总体流程，这就象作战时缺乏总体的“作战地图”和“作战方案”，导致项目组如何开展工作，各部门如何参与到产品开发过程中缺乏统一部署和安排，只能到时候各行其是。流程层次不清、不够规范、不具体、不细化、操作性不强等结构化不足的问题在国内企业中也非常突出，加之跨部门协作的机制又不强，导致产品开发流程在“部门墙”林立的情景下运行艰难、接口不畅、漏洞百出。这种结构不一致、层次不清晰的流程会导致跨部门缺乏统一的基础，会引起巨大争议。

　　三、明确跨部门职责

　　很多企业认识到新的开发模式需要跨部门合作，一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协调和决策。大多数公司有正规的项目小组，但多数并不成功。总的来说，这些项目小组的结构、角色和责任并没有明确的定义。结果，沟通、协调和决策便显得效率低下、纷繁混乱。

　　在产品开发项目组织实践中，核心小组法被证明是一种高效的项目组织方法，是有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组。一个典型的核心小组有五到八个成员，有权利也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上，每个成员都利用为该项目服务的人员完成这些任务。小组成员们对指定给他们的工作进行引导，与职能部门打交道，并作为核心小组的一员集体做出决策。高层决策团队则在开发工作的每一阶段通过阶段评审过程赋予核心小组人员责任和权力。每个核心小组都有一个指导和引导小组工作的领导人。小组在执行每一开发阶段时遵守与决策团队签订的“合同”，该合同规定出重大项目目标以及可变动的范围。

　　PDT的基本特征是其成员来自不同的部门，包括财务、制造、市场、采购、研发、质量和技术支援。各位成员代表自己的功能部门，承诺在PDT经理的领导下共同工作，完成业务目标。

　　PDT的职责和活动是由详细的角色定义和活动模板来确定，这些详细的角色定义和活动模板是进行科学有效的跨部门考核的基础。

　　四、建立科学的跨部门指标体系

　　明确了跨部门考核的整体性原则和结构化的流程、部门(角色)详细具体的职责之后，我们可以开始进行具体的考核指标的设计。这时的关键点不在于跨部门指标本身，而是PDT应该承担的总体指标，也就是对新产品成功应该承担的指标。这些衡量新产品成功指标是衡量公司整体开发能力的指标，不是单纯研发部可以实现的，是整体设计研发的所有部门共同努力的结果。

　　在企业实践中，很多企业在设计跨部门指标时往往注意了各部门本身应该承担的职责和指标，比如销售部只承担销售指标、采购部承担采购指标，忽略了部门共同应该承担的职责和指标。以至于新产品开发过程中需要采购、制造、销售等部门配合的工作无法落实。研发部门常常为需要采购、制造、销售等部门的配合而大声呼喊，而这些部门由于考核指标的制约而爱莫能助。因此，需要打破“部门墙”，将新产品开发的整体指标分解到相关各个部门，保证新产品开发的顺利进行。

　　这些有助于打破“部门墙”的新产品开发的整体指标有：新产品销售额、新产品毛利、新产品毛利率、开发费用与收入的比例……这是企业部门的共同责任，必须共同承担。

　　在PDT的总体指标的基础上再考虑各个部门的指标：

　　1. 营销部门KPI：新产品销售量、新产品利润率、需求的准确性

　　2. 采购部门KPI：设备采购计划完成率、零部件的采购计划完成率

　　3. 试制部门KPI：自制零件加工合格率、试制的计划完成率

　　4. 研发部门KPI：新产品开发周期、开发计划完成率

　　这样，通过整体性的指标的牵引和各个部门的指标详细设计，可以取得比较好的考核效果，使各个部门关注新产品开发的流程过程和结果，齐心协力将新产品更快推向市场，获得更好的成功。