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若要大家形容典型的研发人员，脑海中出现的典型形象不外乎：穿着格子衫、牛仔裤，不修边幅的男性，聪明反应快，有话直说、实事求是。他们善于跟计算机、实验设备或其他研发人员打交道，然而面对客户或公司的HR时，要么太过直率、甚至得罪了人，要么过于害羞、吝于表达意见。但是这个群体是许多公司的核心资产，他们在某种程度上决定了公司在市场上的竞争优势。一旦他们对公司产生不满，有离开的念头，他们也会迅速作出决定，公司很难挽留。
年轻人与科学家的组合
在谈研发人员的发展与保留之前，我们需要想想这个群体的特点。很多时候他们就像是大男孩、学生与科学家的组合。研发人员与一般员工有其相同与不同的地方：在80%的情况中，他们就像公司其他的员工一样，需要激励、认可、发展，因此HR用一般的人才管理工具与机制来吸引、保留并发展他们。但在另外20%的情况里，研发人员这一群体确实有一些特殊性，就像大家脑中典型的研发人员形象，使得对于研发人员的发展与保留有不同的重点。以下我们挑选了几个大家所关注的点做深步的讨论。
应用两种激励手段
物质激励的方式在本地企业与外资企业有所不同：本地企业有较大的灵活性提供长期激励，特别是股权激励，是这几年市场上相当受企业欢迎的激励工具。而外资企业多半以短期的现金激励为主，也有少部分公司提供员工股票购买计划 (ESPP)，好提供员工对企业的所有权(Ownership)。好的薪酬激励要解决员工的后顾之忧，让他们安心搞科研。
非物质激励事实上是所多公司与其他竞争者产上差异的地方。就像大家所认识的研发人员，他们大多生活简单，喜欢一个单纯的工作环境。薪水、奖金、股票等物质激励确实很重要，但能让研发人员工作开心、甚至在亲友面前夸耀的是什麽?很可能是公司的氛围、奖状、公开的表扬、公司提供的弹性福利计划、员工餐厅、健身房、不错的职称、甚至是节日所发的小礼品。当一个公司的薪酬水平在人才再谈研发人员激励与管理市场有一定的竞争力之後，很可能公司花个一千元在员工福利会比花在奖金上来的有效益。事实上，公司需要的是更多的创意，来创造更有效的激励与保留方式，而非努力挤出更多的预算来发奖金。
双通道职业的成功因素
许多企业都提供技术人员双轨的职业通道，让优秀的研发人员在管理通道之外多了另一个选择。根据德勤的调研，大约60%以上的外企有针对研发人员提供技术通道。然而这个通道在有些研发人员的眼中，可能是看的到、吃不到的梦想通道，也可能是一个"撑久了就是你的"的晋升。无论是哪一个极端，都是对公司或研发人员利益的牺牲。好的双轨通道应该能产生双蠃的结果，因为一个研发人员走上了技术通道，就代表了研究质与量的相对提升。大多企业面对的挑战是如何设计双轨通道的配套机制，也就是把双轨通道与其他人力资源制度作紧密的连结，如清楚并合理任职资格、对应的绩效制度连结与完善的晋升机制。德勤帮助许多公司建立清楚的任职制度，让技术序列的员工知道晋升背後的能力、知识、经验、绩效门槛。在晋升制度上，不仅是结果合理，过程的清楚透明也是实事求是的研发人员所看重的。一个国际知名的大公司每年会选出几个不同层级的典型研发人员晋升案例，将他们研发的成果、晋升的理由公布在网路上，增加员工对晋升机制的了解与信任。
创业型研发人员的另一条路：内部创业
宁为鸡首，不为牛后?有些高新企业面临的问题不只是薪酬福利等问题，而是如何留住想创业的优秀人才。另一方面，想创业的研发人员也面临两难：一是离开企业，自求发展，或许有天成功的中小企业的老板，但创业的风险、资金的取得、竞争的激烈让许多人望而却步。但另一面研发人员又不甘受公司绑手绑脚，只能做个小螺丝。有一些高科技公司的作法是创造一个介于两者的环境- 让员工内部创业。一种的操作方式是提供一个介于原先环境与创业环境的规则：员工大大的降低薪水，接受公司的资金，若内部创业成功，提升了公司的价值，便可获取相当一笔的公司股票，若失败了，回到最初的待遇。公司则扮演VC或PE的角色，从各方面评估申请者的内部创业提案。对企业而言，藉着审慎评估风险与降低申请者的薪水，可以提高潜在的投资报酬率或减少失败的风险，又可保留公司看重的人才。‘
保持健康的流动率
研发人员群体需要有健康的流动率。研发人员的价值很多是在于他们的脑力、创意与挑战传统思维的能力。新的研发人员可以带进新的思维，促进更好的研发结果。因此我们不担心人员的正常流动。然而对于公司的关键人才，我们则应尽力保留。以80/20法则来看，企业大多数的价值可能是由较少数的人所创造的，因此辨别公司与部门最关键的人才，提供合适的发展与保留机制，甚至将最关键20%人才的保留纳入直线经理的KPI里，让底下的关键人才保留直接影响直线经理的绩效考核。
总而言之，设计研发人员的发展与保留的策略，对公司的挑战在於如何识别这个群体的特性，并有效连结既有人力资源各模块，产生综效，运用创意，用灵活的方式留下人才。
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