我发现项目成本管理和企业成本管理（车间成本，销售/采购成本等)确实有很大的
不同，前者侧重于成本的预算，绩效分析，成本预测和控制，而后者侧重于成本的
核算，归集与分摊。
尤其是挣值管理技术这一块，更是项目成本中独有的。我下面对挣值分析技术作出一个简单的
说明，并提出我的一些疑问： 挣值技术是这样的： 假设一项工作的工期是10天，预算成本是100元；也就是每天的完成进度是10%左右；
每天的成本投入是10元左右。 现在，在的第五天末的时候，我们监控项目的时候发现：
1。工作只完成了40%
2。实际成本已经花费了60元 看来项目的执行情况很糟，在进度和成本两个方面都不尽人意，那么到现在，项目情况是如何的呢
那么到底糟到什么程度呢？我们用以下指标来说明 1。BCWP，也叫挣值(earned value)，已经完成工作的预算成本。
计算公式为：任务预算成本*已经完成作业的百分比
如例，即：100*40%=40元 为完成前面的工作，预算的成本/或者说应该的成本是多少。 2。ACWP，也叫已经完成工作的实际成本
没有计算公司，就是累计的作业投入成本（包括各种人工，材料，设备，以及其他
各种费用等）
如例，即：60元 3。BCWS，也叫计划工作预算成本。也就是说，到目前为止，计算应该完成多少工作，这些工作
又应该投入预算成本是多少。
计算公式为：任务预算成本*计划完成作业的百分比
如例，即：100*50%=50元 4.CPI，成本绩效指标，这个值是反映项目在成本执行和控制方面的一个主要衡量指标
计算公式：BCWP/ACWP
如例，即：40/60=66.67% 这个指标的含义是，平均来看，为完成同样的工作，预算只需要投入0.6667元，而实际却投入了1元。 5.SPI，进度绩效指标,这个值是反映项目在进度执行和控制方面的一个主要衡量指标
计算公式：BCWP/BCWS
如例，即：40/50=80% 这个指标的含义是，平均来看，在相同的时间里，任务应该投入1元钱，而实际却因为工作缓慢而只投入
了0.8元。表明进度太慢。 其他指标还包括成本的偏差CV=BCWP-ACWP=40-60=-20元，表示前5天，为完成同样的工作，成本多投入了20元。 上述指标的计算，其实是前阶段（5天）的成本执行和控制绩效分析，那么基于如此成本执行和控制绩效
为完成该任务的剩余工作，还需要投入多少成本呢？这个工作就是成本预测： 预测是有假设的： 1。假设，后续工作的成本执行绩效将完全按照预算来，那么结果是： 剩余工作量*任务预算成本
如例，即：(1-40%)*100=60元。 还需要60元。 2。假设，后续工作的成本执行绩效将按照前面的绩效执行下去，那么结果是： (剩余工作量*任务预算成本)/CPI 含义是，如前绩效指标CPI,为完成同样的工作，预算只需要投入0.6667元，而实际却投入了1元。 则，为了完成后续60%的工作，预算是60%*100=60元，但根据经验，这是不够的，实际的尚需预测成本
是60/CPI=90元。 还需要90元
如前，我们看到了项目成本的绩效分析和成本预测，现在我的疑问是：“应该”的成本是多少-关于挣值的计算 从BCWP的计算来，其公式是：任务预算成本*已经完成作业的百分比。我们知道，一个任务或者说作业
是成本预算的最小单位，至于这个预算成本在作业内部是如何被投入（何时，量多少）是不管的，预算
的只是总量。但是我们看到，计算公式，对于作业/任务内“应该”的成本计算，却含着一个假设： 成本的投入是作业完成百分比的函数，而且是一次线性函数。即作业完成多少比例，成本就应该相应地投入多少。
但是我们要知道，这个成本是作业的全部成本，包括人工，物资等。而事实上，我们应该看到成本随着作业的进展的增加
并不总上一同步的。譬如购买并安装一个大型设备。也许，只专总工作量的1%的设备购买成本，可能占作业总成本的99%。
如果购买要花1天，安装要化99天，如果在第100天之前，来计算该作业的CPI，则总上一小于1的。但是，我们能得出结论
这个作业的成本执行有问题吗？ 如此看来，我们在看待挣值这个值和CPI这个值时，不能忽略他们的计算中暗含的这个假设，如果我们的面临的
实际情况离这两个假设太远，则这两个指标去失去了参考作用，会影响决策和预测。 所以，我认为要以挣值技术来分析项目的成本执行和控制绩效，为使得这个分析尽可能靠近正确，我们必须
注意挣值计算公式中的这个假设，并在实际工作的组织和分析中去靠近这个假设： 1。在作业划分时，考虑到作业内的成本增加与作业完成尽可能地线性相关，避免出现我所举例子的情况
2。这个成本绩效指数这个指标，并不完成正确，它在宏观上表现比较真实，而在微观上会失真。
//希望得到大家的指导。
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