我开门见山的告诉大家，这个精髓做法就是：合适的研发过程管理文件体系＋配套的信息化管理工具＋合适的人才。以上三个方面，前两个方面尤其重要和突出，最后一个方面强调的是没人不能做事。
合适的研发过程管理文件体系包括：
本打算过年回老家，现在看来不得不改变主意！春节怎么过呢？
由此想到目前公司近期因研发管理不当而造成的损失，也是不小啊！没有前期规划，没有项目负责人，想到哪做到哪。管理层全部来自于技术出身，重技术不重管理，明明感觉到了问题，但是却不愿意接受项目失败的结果和项目管理的恶果！唉，一群糊涂兵啊！
个人认为管理与技术好比是维持一个公司的新产品研发的左右脚，偏了就失去平衡，甚至不能往前迈步。
项目管理的范围大？还是配置管理的范围大？谁能分的清楚？它们之间的关系到底是怎样的呢？
我想很多的企业都在为此而头痛吧？我的观点是：
1）配置管理是基础，项目管理是上层建筑，公司的软件研发项目要想管好监控好，必须将二者紧密结合起来一起来看待。
2）项目管理应该来说是有了项目才能谈项目管理，而配置管理就是公司内的软件资产管理，不管有没有项目都需要管理。只是当有了项目之后，项目内的资产管理是如何跟项目管理挂接起来，这是最关键的。
我想开门见山地问大家：您公司的研发管理有多少做到了透明和信息共享？
这个问题很多公司都能回答，说我们用了ERP软件或是办公自动化软件。效果好吗？如果效果很好的话，为何大家还在那里不停地说要提高研发管理水平，甚至不停地要求下面的员工去接受这方面的培训，于是乎大大小小的研发管理培训咨询公司应运而生，那我想想再问大家培训效果如何？花1万元接受培训，能在一个月内收到100元的回报吗？我相信大家不敢回答这个问题。
几乎所有的公司都想做项目考核及激励，少数公司做了，还有大多数公司没做。但是做了是否做到了客观、公平、公正呢？
最近1年左右，我为公司推行了一套项目考核及激励体系，主要是先考核项目再根据项目的考核结果来影响项目组成员的项目奖或其它激励。这套体系推行之后，效果特别明显，所有项目的项目经理和项目组成员都根据自己对项目的贡献大小得到了不同程度的奖励，而且还促进了公司整体的项目管理水平的提高。可谓是一举多得呀。
最近我在为公司推行研发综合管理平台，主要是配合我推行的研发管理规范化体系而做的支撑平台。感觉这两者结合，效果那个好啊，真是无与伦比。
这个平台选用的是免费工具，可以灵活架设自己的管理思想和流程在里边，可以说各个项目组的项目经理及组员不上这个平台就开展不了项目的日常管理和汇报工作。
之前也综合考察过很多项目管理软件，有国外的也有国内的，也使用过project server，但总的感觉都不好。最后还是选择了这个免费软件。
软件项目一定要划分阶段，然后再在阶段里设置多个里程碑，这样才容易监控项目的里程碑的达成。
而且项目的里程碑要分级别：一级里程碑和二级里程碑。一级里程碑由项目管理部（或项目管理办公室）监控的目标，一级和二级里程碑都是项目经理关注的目标。
俺是公司项目管理部的负责人，给公司所有的项目都统一划分了项目的阶段和一级里程碑，监控起来非常到位。
1. 第一步：测试人员将发现的缺陷提交到缺陷管理工具中，并将缺陷状态置为“待评估”<……
