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　　案例：

    客户是新成立的公司，项目团队为其新建整体IT环境基础设施。项目进行的非常顺利，完全按照预定计划顺利完工。项目结束时，客户要求将合同中规定的为期3个月的系统试用期，变更为短期驻场运维，即厂家提供现场人员技术支持，并支付相关的额外费用。经正式的合同变更后，驻场运维启动。

　　由于是短期驻场，且属于原定项目的试用期，所以公司要求项目经理继续负责。在驻场启动前，项目经理与客户就具体的工作内容进行了详细沟通，并达成一致。

　　驻场工作开始一周后，现场工程师反映说客户人不错，就是有点儿懒，总是让他扫地，接水什么的。由于工程师是刚毕业的大学生，项目经理以为是工程师太娇气了，就简单的做了语言安抚，并没有认真了解情况。两周后，工程师给项目经理打电话，显得极为委屈，说连客户的私人快件也要他去取。项目经理意识到事情有些脱离正常轨道了。

　　这里说明一下，客户的办公室在地下1.5层，也就是地下1层和地下2层之间的一个夹层里，是没有电梯的，要出门就得爬1层半的楼梯。

　　项目经理进一步了解情况后发现，驻场工程师在现场做了大量不相干的活，除了规定的工作内容外，还要帮客户完成很多的琐碎杂务：上到跑腿、传话、拿快递，下到扫地、关灯、打水沏茶。一开始工程师只是想营造良好的客户关系，偶尔帮个忙，不料想后来就变成了常态，再后来就变成了勤杂工。

　　项目经理无奈之下只能将情况反映给客户经理，客户经理直接找到客户领导反映此事，终于问题得以解决。

　　点评专家：

　　高屹，项目管理者联盟项目管理研究院副院长、项目管理者联盟PMP与项目管理权威讲师。哈尔滨工业大学毕业，原中兴通讯股份有限公司项目经理、国内工程总监、服务总监、竞情分析总监;参与和牵头完成的项目包括总装VSAT卫星网建设，铁道部会议电视项目、国家广电总局会议电视项目、全军无线保密通信网络项目、铁通东北环干线传输网络项目、铁通全国数据网项目、总参核心交换中心建设项目、中国电信集团公司骨干传输网络建设项目等。曾经服务于国家电网公司，参与国家电网公司会议电视网，三峡建设委员会办公楼交换机，国家电网通信中心汇接局交换机等项目的实施工作。

　　在企业严谨的工作作风的熏陶中不断成长，务实的企业文化造就了务实的工作风格，对于项目管理体系有深厚造诣和极丰富实战经验，并且可以很形象的把它运用到自己的培训过程中，属于一位幽默、负责任的实战派讲师。

　　出版以下项目管理类书籍：

　　《PMP考点精粹》，2011年12月电子工业出版社出版，2013年6月第二版。

　　《PMP模拟题精粹》2014年9月出版，中国电力出版社出版。

　　《项目管理一学就会》，2015年8月出版，中国电力出版社出版。

　　翻译PMI《项目管理知识体系指南疑难解答(第5版)》，2015年5月出版，电子工业出版社出版。

　　点评：

　　从案例描述中可以看出，这家客户总体还是比较规范和友好的，比如在提出将试用期变更为驻场运维的要求时，既按规范流程进行合同变更，同时认可支付额外费用;在驻场工作启动之初，与项目经理就具体驻场工作内容进行详细沟通，并达成一致。这些表现对项目经理和团队来说，是非常有利的事业环境因素。

　　在这样的背景下，为了拉近客户距离，营造良好的合作氛围，合理的“镀金”—做一些正式工作以外的事情—是应该的，甚至是必须的。在责任清晰的前提下，适当模糊工作界面，有利于双方的合作更加和谐、流畅。但是，哪些是必须做的，哪些是可以做的，哪些是不能做的，确实需要区别对待。

　　首先，那些双方事先商定的具体工作活动，是必须要充分完成的。严格说，这些工作内容已经受到合同条款的约束，属于履行合同内容，所以必须认真执行。在本案例中，虽然没有明确说明驻场期间厂家工程师的具体工作内容，但是如下几项应该是必要的：

　　1、 驻场期间的设备、系统的运行维护数据记录。

　　厂家安排驻场保障，就是为了第一时间掌握新建系统的运行状况，全面、详细的记录相关运行数据，有助于及时发现问题和隐患，这些信息也是日后向客户移交的重要文档资料。

　　2、 突发故障的紧急处理。

　　新建系统，在运行初期有可能因设备本身出现问题或操作、使用不当导致不同程度的故障。相比客户维护人员，厂家工程师对设备的技术性能、使用方式更熟悉，因而也能更迅速的发现和解决问题。

　　3、 对客户机房运维人员的培训与技术交接。

　　厂家驻场工程师只是起到一个新系统试运行、磨合期间的安全过渡作用，通常情况，后续长期的运维任务还要由客户自己承担。厂家有责任将必要的设备、系统运维技能传授给客户，这既有利于设备本身的安全运行，也是合理减轻厂家日后维护工作压力的有效方法。

　　在这个培训与技术交接过程中，双方应在协商的基础上，由厂家提供明确、规范的技术文档，准备适当的课程材料，由客户指定具体交接的技术人员，以正式现场培训的方式完成技能转移。

　　另外，工程师的个人行为，在驻场期间也必须严格遵守客户机房规定的相关规范，例如保持机房卫生，不在机房吸烟、进食，不把水带进机房，进入机房按规定更换服装、鞋帽，不在机房内从事与工作无关的活动，未经允许不得使用客户的电话、网络，不得触动其他厂家的任何设备等。

　　以上述这些事情为例，在合同条款中规定的各项工作都是必须要做，且必须做好的，而下面这些事，则是在合理的范畴内，可以做的。做的恰当，就能有效拉近客户关系，但一旦把握不好“度”或方式，还可能起到相反的效果。

　　有经验的项目经理、项目团队成员都知道，于客户打交道的过程中，在不违反原则的前提下适当模糊工作界面是十分必要的。该伸手伸把手，该帮忙帮下忙，俗话说“有眼力见儿”，这非常有助于营造友好合作的氛围。包括案例中提到的帮忙打水、扫地、取快件，这些事情确实和工作无关，但是如果不影响正常工作，顺路，力所能及，偶尔为之也没有什么问题。但是案例里描述的情况显然已经超出了合理的“度”的范围。客户机房人员肆无忌惮的把厂家工程师当作“勤杂工”任意驱使，显然在心理上已经没有了足够的尊重，双方已经超出了平等合作的范畴。

　　在这个问题上，项目经理是有一定责任的。事情之初，他只是针对工程师“大学生”的特定身份，主观认定是“娇气”作怪，没有及时了解真实状况，导致问题的进一步恶化。而驻场工程师自己显然也有值得反思的不当行为。在开始的时候，他能在正常工作之余为客户做一些所谓的繁琐小事，说明他是在有意拉近客户距离，这种想法和行为为无疑是正确的。但也许确实是因为刚刚踏入职场，这位新员工对自己的身份定位出现了偏差。原本与客户之间是平等的合作关系，从案例描述的背景可以看出，他自己主观上降低了自己的位置，甚至去迎合、讨好客户，这也是导致客户得寸进尺，最终令他不堪忍受的重要原因。

　　作为技术人员这一特定角色，在面对客户时既要保持礼貌、友好，同时也应有必要的严肃和认真，甚至应该树立自己必要的权威(在技术方面)。当工程师对客户的要求感觉到不舒服，或者认为对方的行为已经超出了合理的范畴时，就应该及时、策略的做出回应，比如以正式的工作活动为借口委婉的拒绝(比如“我正在抄录设备数据，现在没有空”，“我需要准备技术文档，暂时走不开”等等)，或者通过自己的领导，通过正式渠道与客户沟通。总之，既要做到不卑不亢，也要考虑方式方法，在不损害对方面子的前提下，明确的传递自己的想法。

　　这类“可以做”的、工作以外的琐事确实有助于拉近与客户的关系，但一定要注意把握合理的“度”，如果刻意为之，往往收不到预想的效果，还会给自己带来麻烦。

　　在于客户相互配合的工作中，还有一些活动是项目经理和团队成员坚决不能做的，包括超出责任范围的越界行为，违反相关制度、原则的行为，或损害任何一方利益的行为。这些行为是双方友好合作的底线，任何时候都不能成为提高满意度、拉近客户关系的理由和借口，对此项目经理和团队成员必须高度重视，严格把握。