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泛亚汽车技术中心的自主创新之路

发布者：刘启明来源：人民网点击：发表日期：2007-01-24 【大中小】

　　我简单介绍一下泛亚汽车技术中心，泛亚汽车技术中心是1997年由美国通用汽车，上汽集团以50：50的股比成立的合资企业。它的诞生是跟上海通用汽车是同步的，当时成立这个技术中心的主要目的就是使合资企业不光要成立能够生产汽车的工厂，而且要有一个将来能够设计汽车的技术中心。

　　泛亚汽车技术中心9年来，从合资当初只有200多号人到上个月底，我们的员工总数已经达到将近1200人，如果加上外方专家的话，加在一起是1250人，近三年时间，人员差不多翻了一番。泛亚汽车技术中心成立之初投资5000万美金，2004年，合资双方宣布将继续投入20亿人民币用于泛亚的壮大，这20亿主要是用于设备以及投入，这些设备的投入主要用于产品开发，下面我汇报一下泛亚这9年来成长的路程，请大家指正，我汇报的题目是泛亚的自主研发之路。

　　我们始终相信要发展中国的汽车工业必须培育自主创新，自我开发的能力，而实现这一目标的途径是多样的，可以完全依靠自己的力量来研发，尤其最近我们国家强调创新型国家，从两种不同的企业性质就决定了要有两种不同的开发风格。也可以通过合资、合作，站在巨人的肩膀上学习先进技术，实现自我创新和自我开发，这也是符合中国这样一个发展中国家的实际情况，我们泛亚汽车技术中心走的是第二条路。

　　作为中国的第一家中外合资的汽车技术开发中心，泛亚的目标是通过合作、合资来学习、实践，最终形成自主创新，自主开发的能力，根据9年来的经验，我们结合对中国汽车行业发展的思考总结出了自己的一条发展道路，一个是全球选，一个是任我改，还有一个是提高能力，再有是创新车。

　　这是我们比较形象的如何逐步来形成自己的开发能力，首先第一步，通过合资初期，把适合中国市场的一些产品拿到中国来进行适当的改进，通过改进我们提高自己的能力来实现最终的自主开发的目标。泛亚汽车在通用系统里面，通用系统一共有12个工程中心，通用现在在做全球的整合，为更好的提高效率，更好的开发出能够适应全球的产品，所以对全球的工程中心也在进行一些整合，泛亚就是通用目前在中国大陆的技术中心。通用在欧洲、韩国、澳大利亚等等地方都有工程中心，但是这些都是有不同的分工。

　　我们从全球产品选完以后，全球有很多很多产品，通用的品牌比较多，有14个品牌，当然它现在的品牌也在整合，以实现最大程度上的资源利用，我们在所有产品系列里最早阶段选适合中国市场的东西，对这些特定的产品跟全球的工程进行接洽，研究哪些东西是适应中国市场的，哪些东西是不适应中国市场的，如果是不适应中国市场的，这些工作怎么做，泛亚如果有能力的话自己做，如果没有能力的话尽量选择全球资源为泛亚提供服务改造这个产品以实现其在中国市场的投放。

　　全球选主要是有几大优点，一个是开拓了工程师的视野，提供了与其他技术中心进行深入技术交流与合作的好机会，也丰富了泛亚工程数据库资源，推动了前期产品研究的发展。我们跟通用汽车合资成立泛亚汽车技术中心的同时已经设定了很多的目标，比如说产品的认证、认可，合作之初就确定了合资以后两年就要转移到当地的技术中心，或者说当地的工程技术力量就拥有权利，或者是许可，但是要做到这一点，通用汽车说这两年我必须要看到你具备这样的能力才能给你做，毕竟上海通用汽车所生产的产品统统是利用他们的品牌，你必须要符合品牌要求，做出的产品不能毁坏他们的品牌，经过两年的努力，我们实现了产品的认证，发布权，通过认证以后转移到这里，有了这个才会有了后面的任意改和创新车。

　　选来的车并不是马上能投放市场，当然我们有很多的合资企业是这么做的，但是它是不能完全满足中国客户的需求，我们在泛亚成立的起初设立了四大目标，一个是内饰，一个是外饰，发动机，动力总成标定，这四项核心能力的时候，就是考虑到我们这些产品一开始全球选拿来以后我们要做的工作，比如说排放要求，国内排放并不比国外的排放高，但是国内的油品比国外差，和国外的车完全一样的标定，现在的发动机跟过去不一样，现在都是电脑管理的，这些东西是自己不能做到的。为了适应中国的燃油，环境条件，设定了自己的标准，这也是泛亚很大的特点。我们通过这几年动力总成标定积累了自己的标定能力，我们向外部输送了人员，我们很多标定人员，很多的合资企业都到我们这里来招人，是被列头公司高度关注的一个企业。另外就是跟中国的这些客户对审美观的要求，材料的要求，车身，颜色的要求这些都决定了我们如果要更好的适应中国市场，必须自己要有能力来做这个事情，尽管我们选来了也必须做一定的改进。

　　因为我们拥有了零件发布、认证跟许可权以后，就拥有了本地的数据库，但是我们不仅仅是拥有本地的数据库，还拥有GM我们选定产品的数据库。这些数据库在很多人看来，过去想象当中是一个三维数据，比如说一个水箱面罩，三维数据我们共享一下。实际上这个数据库里面包含的内容是远远超越于大家所想象的，GM是一个百年老店，这里面有百年的经验，我们可以从数据库里抓取我们想要的东西，比如说它有经验数据库，设计一个零件，在过去100年当中，或者说总结出来的一些经验，哪些东西我过去摔过跤，或者说走过弯路，他都有记录，我们就可以从里面获取这样的信息和营养，不断的提升自己工程师的能力，通过改动来满足本地市场的需求。

　　我是2003年到泛亚的，发现泛亚最关键的是合作理念。我们有一个很好的合作环境和合作理念，这是很重要的，双方董事、投资方只要合资企业提出来合理的，跳一下手能够到的要求他都会满足你。第二个，我个人的体会，合资企业的愿望，合资企业的想法，董事们，董事长们不可能为合资企业考虑得非常非常详细，这完全要合资企业的领导层考虑这个企业怎么发展，我们每年都有很多的战略规划委员会讨论整个公司怎么发展，今年应该是什么目标，明年是什么目标，通过一年两次的董事会来批准这些目标。4S合作理念其中有一个以合资企业立意为第一，双方走共同认可的路，所有干的事情先不要讲是上汽的利益还是通用汽车的利益，是以合资企业的利益为重，合资企业成功了，合资企业的能力提升了，就意味着双方都成功了，双方的利益都得到保障了，这是4S合作理念最最重要的一条，我们很多事情是有争执的，回到合作理念上来谈就比较容易通过了。

　　基于合作理念，我们设定了两年以后就把工程师能力提升，实现自己发布，自己认可这么一个目标。到目前为止，所有合资企业里面，也只有泛亚汽车技术中心具有这样的权利，或者是许可，其他的合资企业据我了解都没有，这也是其他合资企业为什么不能够有我们做到这么深入的工作，我想应该是很大的原因之一。投资双方给了我们很大的资金，给了我们很大的投入，泛亚汽车技术中心并不是说没走过弯路。走过弯路，在上海通用技术中心跟泛亚技术中心整合以前，我们是2003年整合的，我原来是在工程部里面工作的，那时候泛亚为了寻求更多的项目，或者说寻求更多的利益，五千万的投资不大敢投资到设备里面去，通用汽车跟上汽集团，也是股东双方，经过几年的审视以后发觉，如果泛亚要提升自己的开发能力，要提升自己的创新能力，按照原来的这种方式，泛亚自己到外面寻找，不光是为上海通用服务，不光是为GM或者是上汽服务，可能还为其他的服务。（上海通用当时因为双方完完全全是以合同方式计算的，有些活儿不光交给泛亚去做，泛亚需要寻找自己的活路。）这种情况造成了泛亚不能全心全意地来考虑怎样逐项的培养工程师，工程师一步一步培养，如果一步一步培养就会有很大的投入，有培训费用。通过2003年的整合以后，上海通用汽车所有的工程项目都交由泛亚完成，泛亚就变成上海通用汽车的一个工程中心的性质。所有上海通用汽车公司的开发项目统统由泛亚来负责，泛亚如果能力资源不够，再由泛亚寻找国际资源，来援助泛亚搞产品开发。这样有一个最大的优点，如果我需要投资，上海通用汽车股东双方说投资就投，包括现在这个地方，有的人可能去参观过，我们的地是上海通用汽车的，房子是上海通用汽车的，人是泛亚的，设备是泛亚的，这样的话，我们可以把最有效的资源，最有效的人力投入到我们所需要的项目当中。经过这三年，我们投入了大量的设备，过去不敢投的，比如说振动噪声试验室，底盘动力学和参数测量设备，排放试验室等等，包括20亿将要投入的设备，这些都是充分体现了股东双方下决心要让泛亚形成他的能力。

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