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泛亚汽车技术中心的自主创新之路

发布者：刘启明来源：人民网点击：发表日期：2007-01-24 【大中小】

　　从泛亚成长过程当中来讲，产品引进除了第一代别克引进来以后，那代车我们也改了很多，但是那个改是由我们提要求，北美提供帮助来帮我们改的。当时北美在工程中心有一个团队，专门负责这方面的工作，我们的总经理当时就在那个团队里工作的，比如说保险杠的改，座椅的改。我们是影子工程师，他改完了，很多东西都是国产化的，我们要进行认证，进行试验，他们帮我制定试验规范，我们在这里做试验。从赛欧这个产品开发开始，这个产品是欧宝的产品，在巴西引进以后，在巴西做了很大的改进，再把这个产品从巴西引进到中国来。这个产品我们当时有很多的东西都是自己改的，比如说新的空调系统，巴西这个产品由于环境，对空调要求很低，比如说新的内饰，外饰等等，第一代引进的时候我们改了很多东西。现在我们也正在思考下一代怎么做，等一会儿我会讲到。

　　这是我们最早改的时候，当时沿用件94.9％，新零件只有5.1％，从现在产品开发低成本，高效率的角度来讲，我们比较注重的是沿用件，既要开发出一个满足客户市场需要的车子，但是要能够尽可能的利用原有的东西，以保证你的投入比较少，实现产品市场化需求。

　　这是别克新世纪，上海通用汽车泛亚技术中心最早一代引进的车，我们公司开张的时候就是这一代车，最早别克新世纪的发动机，内饰，外饰，三个分项目进行改进，改进了以后产生了君威，这一代车获得中国汽车工业科技技术创新一等奖，这个车当时我们结合了国内的零部件企业共同开发这款车，主要涉及到外饰，内饰，发动机。动力总成这是一个核心技术，另外一方面我们确实还没有完全真正形成这样的能力来开发自己的发动机，开发自己的技术，这个车里面是2.0的发动机，到现在为止，这个汽车系列里面没有这个配制的，所以我们要重新对发动机的悬架系统，发动机的标定和匹配这方面的工作进行重新开发。

　　刚刚在外面看到的是君越，实际上是君威的姐妹产品，是为了适应这个层次车上的细分市场而开发的车。我们在君越投放市场的时候，君威还是在继续生产，不能简单的把它称为是君威的下一代，这款产品对于泛亚汽车技术中心是一个实质性的产品，我们是一步一步走，从别克新世纪搞内饰开发，君威搞内外饰，动力总成匹配到君越车身结构的开发，统统是由自己的开发的，底板结构，前舱结构，后舱结构，统统都是我们自己开发的，所谓的自己开发是整个泛亚技术中心拥有一千多个工程师，其中有50多个外方专家。

　　从这里可以看出来，新零件开发率已经达到了35％，这是君威，获得了科技进步一等奖。君越这里可以看得出，绿颜色的是沿用件，红颜色的都是我们自己开发的。当然这个是发动机，并不是全新开发一个发动机，我们是把发动机放到车子里面去，自己进行标定，还有发动机的附件自己来布置，包括压缩机，发电机，汽车马达等等这些东西。黄颜色的是修改件，是在君威的基础上进行修改的，包括冷却系统等等。

　　君越我刚刚讲了，从这个产品的开发，给我们带来的，我们刚刚讲改了这么多东西，是对工程中能力的提升起了很大的作用，但是这个工程中还有一个很大的特点，我们真正意义上利用了全球开发系统，我们叫GVDP五，这就是开发流程。第一次利用这个流程来实现，怎么利用这个流程开发适应市场的车子，这个是DSI，VPI等等，这些都是产品开发的管理流程，怎样一步一步走，怎样能够规划好实现同步工程，缩短开发周期，同时我们的开发工程利用了大量的虚拟技术，也是第一次实践。通过这个实现了全球的开发流程在上海通用汽车及泛亚开发过程当中的再改造，实际上我们并不是完全根据他的流程来做的，我们有我们自己的实际情况，我们花了七个人，研究了四个月的时间，怎样来改造通用汽车已经制定好的GVDP3.0，4.0，5.0这些流程来适应我们的开发需求，也是掌握了相应的开发流程技术。

　　从我们的成长历程来说，可以看到引进，国产化，小改型，大改型，车型开发，中国领先世界级，到2002年的时候已经实现了前面说的四个目标。这个时候根据我们的实际情况，对我们的能力进行了重新的定位，我们定位到2007年形成整车开发能力，这个整车开发是指利用全球资源，结合自己的工程基础形成自己的整车开发能力。到2010年要形成真正意义上的自主创新，自主开发能力。

　　这里我再讲一下另外一件事情，整个开发过程得益于我们拥有坚强的技术后盾支持，通用汽车全球各个技术中心都向我们开放，我们的工程师可以到任何一个地方按照你的需求进行培训。今年我们一直在压预算，各个部门都提出了很高的培训要求，公司要求一定要控制好培训费用，怎么样能达到效果，我们提出了结合项目培训。我们现在至少有五个项目是跟全球同步开发，同步工程的，下一代凯迪拉克的项目已经参与了全球分工，跟北美工程共同分工，他们负责外饰，车身的开发，我们负责内饰的开发，通过这几年的能力展示，通过君越也好，赛欧也好，通过这些能力展示，他们认可了我们，所以我们现在参与他们的全球分工，搞内饰开发。包括我们对未来的产品，现在我们正在规划设计2009年，2011年产品，我们都共同在参与到整个全球体系里面去进行开发，这样的话，通过参加全球的项目，通过承接全球的业务来不断的提升我们自己的能力。

　　这是通用汽车最高的技术决策层的概念，从纵向来讲，有技术最高的决策层，横向来讲有各个地区技术决策层，通过这个矩阵式的管理来实现全球技术的最优化。这里我们有一些比较小的例子，比如说汽车喇叭，你去看看所有的汽车厂家，售后服务喇叭都是第一位，通过几年的实践我们对喇叭进行了研究，提出了一系列的技术规范，现在这变成了通用全球的技术规范，不管你是在美国、欧洲还是在亚洲。

　　通过我们能力的不断提升，过去我们参加全球的各种技术交流会议，现在GM全球有很多专业技术理事会，我们现在不仅是参加这样的会议，我们还能够提出一些特殊的要求，比如说油箱的要求，我们的油箱也是一个特殊的要求，我们经过几年的研究发觉，我们的油箱，燃油棒应该怎样设计，才能满足中国油品的要求，才能降低客户的抱怨。

　　其实大家在很多汽车展览会上看到泛亚作为一个完全独立的汽车技术中心，在很多汽车展览会上都会展出我们的东西，包括从麒麟的开发，一直到氢动力混合动力车等等这些东西都是通过我们探索中国的市场设计出来的概念车，很多人提出一个问题，你的概念车为什么不变成产品，其实我们通过探索很多东西都变成了产品，只不过是没把完整的东西变成产品。比如说鲲鹏概念车推出以后，经过展览搜集了大量的客户意见，这些概念车里的很多东西已经引用到上汽通用五菱下一代的车，在近年推出的新车理念会看到很多概念车的影子，大家喜欢的我们就用上去，也是为我们全新开发车子来铺路。

　　一个技术中心我们是要参与全球分工的，如果我们不结合股东方的利益，不结合股东方的总体策略，提出很多要求，实际上股东方也不会轻易的同意。我们分析了中国汽车市场，中国这个特定环境下应该干什么，我们分析下来，小型的低成本车应该是泛亚汽车作为创新点的切入点，也就是说，我们要实现全新平台，全新产品，我们要去寻找我们自己的一个方位。实际上现在分析下来，前年开始，我们已经开始在和上汽通用五菱一起探索开发低成本的微型车，现在我们还在探索下一代小车的开发工作，时间的关系我就不多讲了。

　　很多人参观过泛亚汽车技术中心，我们在外面介绍的不是很多，但是也介绍了一点。介绍完以后，很多人很难理解你所讲的东西。我们跟张小虞先生讲过两次，今天他没有来，他看了以后说你讲的没有做的好，我看了以后才知道什么是真正的泛亚，前两天李万里先生又去了泛亚，他说你们的变化真大呀。所以各位领导，各位专家，我诚挚的邀请大家去参观泛亚，体会一下泛亚真正的能力，很多东西当你真正看到了以后，就知道这是怎么回事，泛亚到底在干什么，到底泛亚的工程师，或者是泛亚人的工程状态是什么样的。

　　应该说我们通过这9年的成长，不仅仅形成了自己的一支开发队伍，同时我们也为社会做了很大的贡献，两个贡献。一个贡献，一个企业不可能保证没有人员流失，我们现在的人员流失率大概是在3％左右，具体的我不知道，但是这些人在我这儿是工程师，到人家那儿就变成了什么经理，总监。现在很多人很抱怨你为什么不给我涨工资，出去都是给很高的职位，我们的人经过这几年的锻炼也在思考我们应该怎么办，我们也在思考自己的发展战略，我们要形成双轨制。管理能力有的，技术能力比较好的向管理这个层次发展，另外工程师有另外一条发展路线，就是专家级人才发展路线，对工程师采取六级评级制度，相当于助理工程师，工程师这样的东西，根据你的绩效，确定内部的工程师级别，最高级别可以享受总监级的工资水平来留住专家人员。我们也不反对适当的流动，这对整个社会也是有好处的。

　　第二个贡献，是我们对零部件企业的贡献，我们跟很多零部件企业交流，他说很多企业叫他做零件不提技术要求，你怎么说就怎么做，我们是给零部件企业提出，每一个零部件都有系统技术规范，零部件技术规范，他按照这个技术规范开发产品，满足我们的要求。同时我们对零部件企业要有同步工程能力，只有这样才能加入整个开发体系，这是我们的两大贡献。另外在培养人员方面，还建立了导师制，外方专家50几个人，刚开始要求一个人带一个人，现在一个人带两个人，每年绩效评估当中，对他有一个评语，评价ISP是不是符合标准，另外他过来之前要看他有没有带教能力，如果没有带教能力就不要来，这是人员培养方面。

　　这是97年，吴邦国提出了吸收消化国外先进技术，增强轿车自主开发能力，这几年我们始终为了这个目标而努力，我们也坚信在双方股东的支持下，国家政策的引导下，我们一定能实现我们的目标，我们也希望为我们汽车工业的发展做出我们应有的贡献，谢谢大家！

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