【内容提要】科学技术的发展和市场环境的变化，对企业产品开发提出了新的要求。怎样用新的技术工具和管理方法彻底改造传统的产品开发流程，提高产品开发效率，已成为理论界与企业界广泛关注的话题。文章就产品开发流程再造的指导思想和方法作了探讨。

　　【关 键 词】产品开发/流程再造/思想/方法

　　1　产品开发流程再造的指导思想

　　1.1　市场导向的思想

　　一般来说，产品开发包括市场调查、产品设计、工艺设计、制造、市场推广等过程，市场需求是产品开发的原动力，是产品开发的基本出发点和最终归宿，市场绩效是检验产品开发成败的唯一标准。因此，企业进行产品开发，不能单单强调产品的创新性，更重要的是坚持市场导向。从市场出发，一切按照市场需要并经受住市场考验的新技术、新工艺和新产品，才是真正意义上的新产品开发。缺乏市场导向，满足于技术的超前性、先进性的新产品，不能很快被市场接受，往往难以成功。在现代企业产品开发中，不论是产品开发中的顾客参与，还是营销部门参与开发过程，无不是强调产品开发的市场导向。

　　1.2　集成性的思想

　　当今世界，企业所面临的竞争环境越发复杂和多变，产品开发的集成性要求也越来越高。首先，从产品开发所涉及的技术而言，一项新产品的开发往往涉及到多项技术的开发，技术的多学科特征也日益明显。因此，无论是产品开发所涉及的新技术的数量，还是技术之间的差异程度，都表明当今的产品开发是多技术的集成应用。其次，现代企业产品开发需要多个职能部门的配合和参与，高层管理部门要对产品开发作出战略性部署，市场营销部门要能够收集最新的需求信息，技术开发、生产制造、销售等部门在产品开发中也发挥着不可替代的作用。除此之外，外部企业的参与有时也是必不可少的，各种各样的产品开发战略联盟纷纷出现，体现了产品开发组织的灵活性和集成性。第三，从产品开发的管理方法和技术工具来看，并行工程(CE)、敏捷制造(AM)、柔性制造系统(FMS)、设计与自动化制造技术(CAD，CAE，CAPP，CAM，DFX等)、制造资源计划(MRPII)、管理信息系统(MIS)、准时制生产(JIT)、精益生产(LP)等现代集成技术得到了广泛应用，使产品开发模式得到了创新和发展。

　　1.3　敏捷化的思想

　　敏捷化产品开发(Agile Product Development )是近年来国外学者提出的一种基于速度竞争的企业产品开发模式，它顺应了市场环境迅速变化，产品生命周期不断缩短，以及顾客需求个性化的要求，受到越来越多企业的关注。例如本田公司利用敏捷化的产品开发方法，使其小轿车的开发时间由5年缩短为3年，惠普公司打印机的开发时间由4.5 年缩短为1.8年，而摩托罗拉寻呼机从产品定货到交货的时间由3周缩短为2小时。企业采用敏捷化的产品开发模式，缩短产品开发时间， 及早将新产品投放市场，可以为企业创造许多竞争优势。如率先开发出新产品的企业往往在技术上是领先的，当其技术受到专利权的保护时，就获得了技术专有性，给后进入者设置了较高的技术进入壁垒，可使领先企业在较长时间内产品质量优于竞争对手，取得产品差异化优势;产品开发领先企业还可以优先获得稀缺资源，优先选择劳动力、原材料供应商、设备和有经验的管理人员，选择开发具有较大潜力的产品，开拓有吸引力的市场，迫使竞争对手处于不太理想的竞争地位;通过先入为主效应，抢先与顾客确立伙伴关系，获得领先者或开拓者声誉;更为现实的是，先期进入市场的企业还可以利用“撇脂”定价策略，获得较多的利润，尽快弥补产品开发投入，降低产品开发风险等等。

　　1.4　柔性化的思想

　　产品开发环境的变化要求产品开发要富有柔性， 开发柔性(Development Flexibility)也成为一种竞争优势和竞争要求。首先，顾客个性化需求趋势，要求企业必须做到产品多样化才能满足不同顾客的需要，然而非柔性的产品开发过程要做到产品多样化，就必须多次更改产品设计，包括零件、原材料、工艺设计等的更改，带来产品多样化成本。而富有柔性的开发过程，往往只需要很小的设计上的修改，就可实现产品多样化。其次，由于技术变革速度加快，市场需求也更加复杂多变，使得顾客有时也很难准确描述他们的需要，传统市场预测方法的有效性越来越低，随着时间的推移，即使按照市场调查结果开发的新产品，也并不一定能符合顾客需求，产品设计的后期修改在所难免。富有柔性的产品开发过程，可以增加对市场需求变化的适应性，降低产品设计变化的成本。零件设计的标准化、模块化是增强开发柔性，降低产品设计多样化成本，实现敏捷化产品开发的主要方法。

　　2　产品开发流程再造的方法

　　2.1　利用质量功能展开方法发现用户看重的产品价值

　　任何产品开发的第一步，都是要将顾客的呼声转化为产品设计的详细说明以及资源的优选。质量功能展开(Quality Function　Deployment：QFD)是完善产品定义的一种简单实用的工具，其作用在于将顾客主观的想法和要求，转化为关于产品功能的详细说明，使设计人员能够利用它来进行产品的设计，利于企业快速准确捕捉顾客需求信息，从而保证产品开发的市场导向和实现敏捷化产品开发。

　　QFD通过一种叫做“质量屋”的工具来识别顾客看重的产品质量或性能。QFD要求顾客将其偏好按照“相对重要性”的顺序进行排列， 最低值为1，最高值为10。 其结果是排列出顾客认为最重要和最不重要的产品功能优先顺序。这种排序对企业非常重要，一方面，有利于企业根据顾客的要求生产出市场需要的产品，减少产品重复设计的次数，增强了产品开发的针对性;另一方面，它能够抑制企业内部不同部门对某项产品功能的偏爱，如设计部门对新技术的偏爱，营销部门对“畅通产品”特性的偏爱等等。QFD 应用中还要求顾客将当前的产品与竞争对手的产品按不同的产品特性加以排序，体现了标高管理(Benchmarking)的思想，从而正确认识竞争对手的竞争优势，以便向竞争对手学习，同时确定企业的具体目标、战略、行动方案与资源配置。

　　2.2　应用模块化产品设计方法增加产品开发柔性

　　在大的产品开发项目中，企业可将产品设计分割成若干个子模块，将部分模块的开发任务交给供应商或其他企业完成，不同类型的企业负责不同模块的研制，相当于在企业之间进行了产品设计的分工，使得企业能够在特定领域进行更为专业化的研制工作，发挥各自的优势，提高产品开发效率。在产品升级时，企业可以尽可能多地利用现有模块，降低产品开发成本，缩短产品开发时间。产品使用过程中的模块化，可使用户对零部件进行混合搭配，从而形成符合用户品位及要求的产品，满足顾客个性化需求，也可满足顾客对于产品兼容性和产品易于升级的要求。如制作一张床，用户通常可以从不同厂商或不同的零售商那里购买床架、床垫、枕头及床罩等。这些物品能配套使用，因为不同的制造商均按照模块化的思想，以标准尺寸制造上述产品。

　　虽然模块化产品设计方法能增强产品开发的柔性，加快产品开发速度，但也存在着许多问题。首先，产品设计工作的分割非常重要，企业往往从易于管理的角度由不同的团队对产品的某个子系统进行设计，但是各子团队往往只考虑他们所负责模块的易设计性，而不能将整个产品设计系统进行优化，使得各子模块之间的装配变得较为复杂，成本较高。因此，不恰当的产品设计的分割可能需要花费大量的装配时间和成本，带来管理协调上的困难。其次，模块化设计虽然体现了专业化分工原则，但也加大了产品开发企业对其他企业的依赖性，特别是关键模块设计企业的退出会给企业带来巨大的损失。

　　2.3　利用并行工程、跨部门开发小组方法组织产品开发

　　新产品开发包括市场调查、产品设计、工艺设计、制造、市场推广等阶段，如果将每个阶段再细分成多个活动，就可以发现，下面阶段的某些子活动只需要上面阶段的部分子活动完成后的结果作为输入就能开始进行，而不必要前面阶段全部完成。这样，企业就可以采用并行工程(Concurrent Engineering)方法通过多个企业或多个阶段的同步运作，加快新产品开发、制造和市场开拓的速度，从而大大缩短从产品概念形成到在市场上获取收益整个过程的时间，实现产品开发的敏捷化。利用并行工程进行产品开发，特别强调产品设计的“可制造性”、“可使用性”、“可维修性”和“可报废性”等。也就是说，并行工程强调设计人员在进行产品设计时一定要考虑在企业现有的生产条件下，产品能否顺利地制造出来，因为企业在产品开发中，设想再好，如果不能生产出来，就不能实现及早投放市场的目标，不能实现商业价值。产品开发要考虑市场需求，力求用户使用方便，易于维修，报废时易于处理，不污染环境。例如，如果产品便于升级换代，制造商就可以指望在技术进步后用新的配件来升级老产品，减少由于技术更新带来的损失。产品应该开发得易于调整、便于拆卸和安装，因为顾客可能配套或混用其他厂商所生产的部件，这种合理的要求应该得到满足。

　　实施并行工程最重要的方面之一就是要加强各部门和各技术人员之间的信息沟通和交流，因为并行工程需要将各有关活动细分后并交叉进行，很多工作要在信息不完备的情况下开展，需要产品开发各阶段的工作具有柔性，建立跨部门多学科的新产品开发小组则是达到这种目的的有效组织形式。跨部门开发小组(Cross—Functional Team:CFT)由所有新产品开发的关键部门，如市场营销，R&D和制造部门的代表组成，有时甚至需要供应商和客户代表参与。这种小组一般由812人组成， 跨部门开发小组有自己的领导，而各部门经理对开发工作不再具有直接的权力。为了增强开发小组的责任感和凝聚力，企业通常采用目标管理的方法来实现高层管理部门对开发小组的控制和管理，由知情的开发小组而不是高层管理部门制定产品开发目标责任书，写明产品的性能目标、项目需要的资源，作出开发计划，高层管理部门不再对日常的产品功能、预算、进度等做出决策，只要确保产品开发的战略方向和保证资源的获得就可以了，而不需要对产品开发的日常活动横加干涉，带来不必要的麻烦，造成产品开发的延迟。值得注意的是，在大型的产品开发项目中，往往需要建立多个跨部门小组，高层管理部门做好对多个小组的协调和管理非常重要。企业采取跨部门的开发小组进行产品开发，可以实现各部门开发人员之间充分的信息交流与信息共享，减少了开发过程中的隔阂，可以实现及早的问题识别和问题解决，大大缩短开发时间。

　　2.4　用信息技术改造产品开发流程

　　近三十年来，计算机技术、信息技术、网络技术飞速发展，为企业加速产品设计和生产制造提供了新的支持工具。CAD 技术能为企业提供更多的开发、设计方案，可大大缩短开发设计周期，降低设计费用，同时使企业准确及时地把握市场需求，增强竞争能力。利用CAM 通过计算机来控制产品生产工艺、生产过程和产品品种更换，形成灵活快捷的柔性制造系统(FMS)， 使企业能及时的适应市场变化和顾客个性化需求。以CAD、CAM为基础形成的计算机集成制造系统(CIMS)，可以大大增强企业的产品开发能力，增强企业对市场变化的快速反应能力。CAD 和CAM的运用领域也非常广泛，从微小的钻石到汽车甚至飞机。比如， 明尼苏达州普利茅斯的RPD公司，由于，CAD和CAM技术的运用， 使珠宝从设计到产成品只需5天的时间，而用传统的方法则需要一个月的时间;克莱斯勒公司通过利用CAD和CAM技术，使得其汽车开发周期由4 年减少到31个月，费用缩减为13亿美元。不仅如此，PDM(产品数据管理)、DFX(面向制造、装配、检验、质量、服务等的设计)、CSCW(计算机协同工作支持)、RP(快速成形)等新的技术支持工具对新产品开发的影响也是长远和深刻的。此外，企业还可利用互联网快速获取顾客需求信息和进行产品销售，使得产品开发和销售更具针对性，更加快捷和有效。

　　3　结论

　　毫无疑问，在以往的技术条件、管理方式下形成的传统产品开发模式已经不适应信息技术发展和市场环境急剧变化的要求。本文所提出的产品开发流程再造的思想和方法立足于对产品开发流程进行彻底的改造，质量功能展开方法的应用真正实现了产品开发的市场导向;并行工程和跨部门开发小组的组织方法，改变了传统的串行产品开发模式，彻底突破企业内职能部门间的界限，实现各部门职能的协调与整合;模块产品设计方法既体现了分工与合作的思想，又提高了产品开发与使用过程中的柔性，加快了产品开发速度;信息技术迫使企业改变传统的竞争观念，也改变了企业的运作方式，为企业产品开发流程再造提供了技术支持。总之，产品开发流程再造就是要求企业对原有的开发流程进行深入彻底的分析，通过全体员工的共同努力及各职能部门的密切配合，充分利用新的技术和管理方法，形成全新的产品开发组织与管理系统，使产品开发效率有根本性的提高。