研发管理过程中，除了注重研发的质量问题，还要在新产品开发工作中选准重点，公司的研发管理系统中，可能有多个新产品开发的项目，这个时候，就要注重研发管理之新产品开发流程的目标二：

　　目标二：选准重点,做好优选工作

　　许多公司的新产品开发工作都缺乏重点:存在太多的项目，而没有足够的资源，在早些时候，足够的资源被认为是公司的新产品性能表现的主要推动力量，但是缺乏资源却使许多公司的新产品方案毁于一旦。有时候，公司的管理层没有向该公司新产品开发方案分配所需的人员和资金。但是这种资源问题更多的是因为缺乏管理重点，是欠缺项目评估的结果。同时也是没有确定优先顺序和关键性评估点的结果。简而言之，新产品开发过程中的设置的评估点太薄弱。事实上，大多数关键性的评估点(从初筛到新产品准备发布的分析)都存在一系列的缺陷：很少或者没有确定优先顺序，缺乏信息，没有决策的准则，随机决策或决策没有连贯性。

　　在研发管理的新产品开发流程中，需要的是新产品“漏斗”，而不是一个“通道”。一个新产品“漏斗”在整个流程中都采用了严格的生/杀决策点，那些劣质项目被剔除掉了，稀缺资源被重新分配到高价值的项目中去，其结果是新产品开发流程变得更有重点：漏斗方法是围绕一系列关口或者生/杀决策点来构建新产品开发流程。这些关口是一些剔除点，在这里，我们要重新评估：本次新产品开发流程是否还有必要走下去!

　　在评选新产品开发的优劣时，设置的各个关口类似于生产装配线中的质量控制检查点。它们被用来检查项目的质量、价值和进程。就像生产线一样，关口是在整个新产品开发流程中预先设定的不同的点，每一个关口都有自己的通过要求和准则,这和生产过程中的质量控制检查非常类似。这些准则和要求处理了该项目多方面的问题。再研发管理的新产品流程中，我们需时刻谨记以下几个条件：

　　l 实施质量。项目是否以一种讲究质量的方式得到实施?项目是否按照计划在展开?具体地说:

　　数据可靠吗?

　　要用到的重要的资源都到位了吗?

　　遇过该关口的所必需的关键步骤已经完成了吗?

　　这些活动的实施质量是否是一流的?

　　项目进度是否准时?费用是否在预算内?

　　自从到达最后一个关口后还有没有重要的里程碑式的进度标志?

　　l 商业准则。该项目继续进行下去,从经济上和商业上看是否有意义?

　　该项目是否能够继续满足或者超过商业或者财务指标?

　　该项目是否和公司的战略相一致?

　　该产品能否增强竞争优势?也就是说,该产品是否具有独特的产品效用和优异的客户价值。

　　市场吸引力是否是巨大的、不断增长的?是否是一个有利的竞争因素?

　　在给定资源限制的条件下,该项目在技术上是否可行?

　　该项目是否能够提升公司的核心竞争力、能力和力量?

　　该产品能否取得收益?相比收益,所冒的风险水平是否合适?

　　l 前面的路。提出的行动计划是否合理?

　　行动计划――活动内容和时间设置是否合理、有效?

　　资源要求是否合理?

　　所需的资源是否可以得到保证?

　　当一个项目的经济和商业意义变得不利的时候,即当项目中的障碍变得不可克服时,或者项目的费用将会远远超过预算或者完成期限远远超过规定的时间时,这些关口会标志着一个“淘汰”的决策。关口会阻止项目向下一个阶段进展太多,除非关键的环节已经按质按量地完成了。关口绘制前进的路线:它们决定前面将会存在的任务或重要事件,以及为完成这些任务所需要的预算和时间表。