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《聆听智慧》：微软研发人员的绩效管理

发布者：王华彭剑锋张建国来源：《聆听智慧》点击：发表日期：2006-08-14 【大中小】

考核与战略密切结合

张建国：对于考核指标如果让自己做承诺，第一次他可能会承诺五个月完成，但是最后六个月才完成，结果扣了20%的奖金。这样再做下个项目时，他心里就会盘算着给自己打出富余量，到时不仅会舒舒服服地提前完成，还会有奖励。所以这就需要合理地判断他们自己承诺的标准是否合理。但是研发人员的工作往往具有很大的前瞻性，可能只有他本人对这一块最了解，其他人基本都不懂，那么对他们的目标应该如何定？工作量怎么算？

王华：我们会有公司的领导层和专家对要开发的项目进行集体评议，对于项目负责人做出的规划大家都会进行评议，通过多数专家的思想交流，确定你所做事情的合理性。

彭剑锋：在研发方面，微软是行业领袖，他要领导行业的标准，所以他的研发必须要走在前面。但是国内企业更强调的不是他写多少论文，拿多少国家奖，有多先进，更多是要解决成果转化的问题，强调新产品推向市场的速度，强调研发经费迅速转化成市场价值。企业要通过考核指标来解决研发人员背离市场、自娱自乐等问题，要解决现实的技术情结问题。我们企业的资源是有限的，不像微软资金雄厚，可以让你玩最新的东西。当然，中国企业要想从制造走向创造的话，还是要加大基础研发，提高技术优势，否则就总会在关键技术方面受制于人。像微软这种企业之所以能够走在行业的前列，这么多年就在于他有基础研究，有基础研究才有持续的动力。

实际上研发中会涉及到三类人员，一类是做基础研究的，一类是做应用开发的，还有一类就是测试人员。测试人员的行为方式和做应用研究、基础研究的也不一样。

王华：其实，无论是哪种类型的人都要跟企业战略目标相结合，包括基础研究也是一样。资金总是相对有限的，即便微软也不可能让员工全凭自己的兴趣做自己想要的事。企业需要生存，要以市场为导向，以未来市场盈利为导向。IT行业多变，更要求做事的人要能够随着变化，绝不是说我做一个研究，虽然在市场上已经都不是热门了，或者不是发展方向了，我还在使劲往里钻，这样是很危险的。即使像微软亚洲研究院这样专门做基础研究的机构，也需要改组，调整定位后再重新往前走。另外，微软的招聘理念也是与此相辅相成的。它强调为微软这个组织招人，为它的未来选拔人才，这样就保证了人才的可延展性和可变性。

彭剑锋：所以，跨国企业做事非常关注战略，HR要为业务部门提供什么支撑，做什么事，观念很清楚：一个是战略伙伴的意识，一个是如何推进业务，再一个是员工的发展，这个三维度非常清晰。我觉得国内企业往往会一下子谈到具体的操作方法，这是理念和思维模式上的差距。所以，绩效管理是一个系统问题，也是一个结构问题，也是一个企业整体能力建设的问题。

张建国：所以，国内企业向跨国企业学习的不仅仅是技术和能力，在管理理念上更需要革新。

评估的周期与标准

张建国：实际工作中，业绩评价是否定期进行，期限是多长呢？

王华：业绩评价是持续不断进行的，甚至每周都会有。微软的文化是非常开放的，大家在一起随时畅所欲言。并且微软的文化强调要帮助全世界的企业和个人实现潜力，因此我们招到的人才都是具有远大的志向、良好的个人素质以及出色的专业才能。他们的主人翁责任感非常强，对自己都有非常高的要求，而且工作主动性非常强。日常工作中他们一般不需要被动地按照确定的目标等着经理来考核，他们常常更加积极主动，不断地贡献新主意、新想法，目的就是为了把事情做好，这是一个很独特的组织。

张建国：也就是说，这些人本来就具有很强的事业心、成就欲望和使命感，只要举举鞭子，不用抽，他们就能跑得很快。如此看来，选对人，是做好绩效的基础。

彭剑锋：这提出了绩效管理的新理念--全面绩效管理，就是说一个企业的绩效不是考核出来的，而是一个循环管理的过程。在这个循环过程中，首先要选对人，要关注人的潜能，只有选对了合适的人，才有创造高绩效的可能。所以，选对人是提高公司绩效的前提，然后在选对人的基础上，对其工作过程中的行为进行管理，给他一套正确做事的方式方法，最后才对其工作结果进行评价，即绩效管理。

王华：评估和他最终的薪酬回报、今后的职业发展都是关联在一起的。

彭剑锋：全面绩效管理要满足两个基本目标的要求：第一，要跟公司绩效有关联，能够实现公司的绩效目标；第二，要跟个人的成长发展有关系。所以，一个公司的绩效管理不仅仅要满足公司自身绩效目标的实现，同时要满足员工发展的要求，这就是要实现个人与组织的同步成长，强调同步成长也正是现在绩效管理的一个新理念。

王华：绩效管理现在有很多概念，给了各种各样的工具，比如说360度、平衡记分卡等等。但是我觉得，首先要把基础工作做好，把目标自上而下地贯彻下来，又能自下而上地达成。让这些基础工作真正持续不断，肯定就能达成你的结果。

对于怎么去考核，在微软，考核是随时随地的。可以有自我考核，有项目组考核，有总部的考核等等。因为相关工作要求的陈述都很清楚了，并且这又是个人发自内心的承诺，那么就要对自己的承诺负责，就会一级一级自发、主动地努力执行。这是一个绩效管理的文化，在微软，至少在研发机构我觉得做得是非常好的。

张建国：那么，谁来承担考核责任呢？微软研发人员是不是也进行360度考核？

王华：我们其实没有正式搞360度考核，多数是由上级直接考核下级。

张建国：作为一种项目工作来说，除了根据项目的进度周期进行考核外，是否还有定期的评价（比如按月度、季度），按照什么标准来评估？

王华：我们一年有一次正式的评估，那是在年终做绩效评定的时候。在年中进行个人发展的时候也会对绩效进行快速核查。对不能达到工作要求的员工，我们会帮助他提高工作业绩，而不再会谈他的个人发展计划。发展是要建立在工作结果令人满意的前提下的。这点我们同员工都沟通得非常清楚。

张建国：业绩没有达到是一个什么概念呢？

王华：除了个人的业绩以外，我们也会参考跟他做同样或类似工作的其他人的业绩。我们不会僵化地看待绩效标准，如果每一个人跟简单的标准对齐，就没有高标准，只有一个团队朝着更高标准走，整体绩效才会出来。所以我们会综合考虑绝对标准和相对标准。

张建国：刚才您讲的话题一直强调帮助员工做他的职业发展规划，但据说微软员工的淘汰也是比较严格的，您怎么看待这个问题？

王华：我觉得任何企业都应有一个淘汰机制，如果做好做坏都一样，那就没有人会做好。对于企业来讲，它的目标在十年前可能更容易达到。但在市场竞争激烈和产品技术相对成熟的今天，企业类似的目标就更难实现，这就会导致对员工的要求越来越高。如果没有优胜劣汰的文化和机制的话，就很难把业绩落到实处。其实微软跟许多其他公司相比，在员工淘汰方面要温和很多。它没有末位淘汰制度，但是它相信正态分布曲线。如果人足够多，哪怕他们都是最聪明的人，在一起工作还是会出现这个正态曲线，还是会有处在末位的人。但对于末位者，我们不会立即解雇，而是先帮助其提高业绩，如果实在不行，才会淘汰他。

彭剑锋：作为一个组织，不管什么单位都应建立一种绩效文化，所谓绩效文化无非就是倡导凭能力、凭业绩吃饭，避免凭政治技巧吃饭，这就是绩效文化的核心。有些企业贯彻这种文化很残酷，有些企业则相对温和一些，对于不合格的员工，会给他转岗或者学习的机会，给他一个退出机制。微软的淘汰机制虽然温和，但是绩效考核体系仍然像一把铁篦子，经过不断地梳理，强迫员工不断往上走，否则就要被梳掉了。

张建国：在项目开发过程中，经常会出现项目功能调整（有时变化还会很大），或者不同部门配合困难等问题，所以一个人业绩没有完成，可能是周边相关因素引起的，而不是能力不足。这时如何评价他的业绩？如何处理主观因素和客观因素？

王华：这个时候不能光看个体，要看项目的调整是不是更高层的决定，如果是高层的决定，就不能怪到员工身上。另外，在绩效管理里面，要强调你的"责任"，具体你要为什么负责，如果每个人都能非常容易地推脱掉自己的责任，那绩效管理就没法做了。在微软，这个责任是你的就是你的，这是被清晰明确地列出来的。同时如果这个工作不是只有你做，就要看与自己类似的其他人是怎么做的。即使只有你自己做，一个好的绩效管理也会比较客观地衡量，并且是作为一个团队相对地衡量。所以，我认为基本上很难找到各种借口来破坏整个公司的绩效文化。

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