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项目管理与PMP认证
著名外企产品开发管理过程(原帖连载) [wml 修改于 2010/9/11]
状态 开放帖 精华贴 浏览量 17586   
该帖子同步发自圈子:实战 (访问该圈子)

再著名的外企,产品开发过程也不可能著名出花来,与常规公司差不多分为5个阶段,13个里程碑(M0,M1,ME,M2,MV,M3,MS,M4,M5,M6,M7,M8,M9,这里的M就是Milestone的意思):

第一阶段:计划与定义:
Planning and Definition
· Product Concept Proposal (M0)
· Design Inputs - Integrated Design Plan (M1)

第二阶段:设计开发与(内部)验证
Design Development and Verification
· Evaluation Release (ME)
· Release Components/Parts (M2)
· Design Verification (MV)

第三阶段:设计转移(这个不会翻译)与(外部)验证
Design Transfer and Validation
· Sales Announcement (MS)
· Product Validation & Release (M3)

第四阶段:产品生产和商业化
Product Release and Commercialization
· Unrestricted Production (M4)
· Product Vitality (M5 - Periodic Review)
· Decision to Stop Sales and Production (M6)

第五阶段:产品退市
Product Retirement
· Communicate End-of-Product Life with Customers (M7)
· Decision to Scrap Spares (M8)
· End-of-Product Data Management (M9)


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楼主 帅哥约,不在线,有人找我吗?wml


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两把剪刀 [wml 修改于 2010/9/11]
两把剪刀:

只要是一个新的产品线,无论大小,都要经过这5个阶段,但并不是说要经过所有里程碑。因为要是所有里程碑都要经过,有点太费体力。
但是就算减少几个里程碑,事实上每个里程碑里的子里程碑也相当给力,全部走完也是一件不容易的事情。所以在实际执行中,里程碑的子里程碑也要根据实际情况进行裁剪。
所以在有些产品的开发起始阶段,先要来两剪子,以切合实际产品特点,以最少的投入得到最大的回报。
曾经有一段时间,公司感觉这13个里程碑有点太彪悍,投入大,周期长,产品出来还不怎么样,所以根据先有流程,另提出简化版的,称呼为Lite。但经过几个项目的开发后,发现这个流程其实也不怎么省事,在产品质量控制上也存在问题。所以就放弃了。
但有同学可能关心,如果是不大不小的部件(Component)开发怎么办,难道也走这个流程?实际上对于Component的开发也有在上述大流程的管理下的一套流程。在这里我们就不多说了,因为第一,限于篇幅有限,第二,我个人也不懂这个流程。

1楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?wml


职务 无
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Re:著名外企产品开发管理过程(中英文混杂版) [wml 修改于 2010/9/11]
我们很多同学在努力的不断的投入精力、金钱去学习PMP,理论知识得到了极大的丰富,并且很多同学也得到了国际权威组织的认可,拿到了证书。但是我个人认为在与理论和实践结合的过程中多多少少都会遇到一些困难:
1.理论是完美的
2.具体实践是有些麻烦的
3.理论与实践相结合比较困难,用时下的话来说,求合体真是不容易的事情。

比如,现在有个新产品要进行开发,为了简化开发过程,现在给你两把剪刀,怎么去用?
得有个原则,在上述的流程中,有以下几个原则:
1. 5个阶段13个里程碑中必须的执行的,不可剪掉
2. 每个里程碑中必须的子里程碑,不可剪掉
3.如果非要剪掉某些不可剪掉的子里程碑,也不是不可以,就是需要一袋烟的功夫:开村民代表大会(这个会非常重要,以后会讲到),大家都举手投票,要全票通过。
4.如果不能全票通过,就不能裁剪。
5.如果非要通过,但不是全票通过怎么办,还是开会,有几种办法:
A。项目经理做主,下决定,讲明要通过的理由和责任,然后开会,做会议记录,然后正式发布出来,要求大家都来批复通过
B。通过会议,采用群殴战术,大家一起说服这个不识相的同学,迫使其举手
C。潜规则。。。(这个里面讲起来战略战术方法就多了。。。。)

基于上述的原则,一个产品开发的整个流程就确定下来了。

可能有些同学觉得这个过程实在有些不靠谱,浪费时间,而且明显有些扯淡的东西在里面,到底是为什么呢?

我个人觉得有以下几个方面的原因:
1.在这个企业里,质量是第一的。比如,如果遇到一个项目或者新机会,得到的回报很大,但质量方面存在一丝的风险,该企业的理念是:"I would like to go way other than taking the risk that can not be avoided"。就是说,如果风险不能回避,那咱就不做了。但如果不做,岂不是挣不到钱了?这个企业的一些老鬼老妖精的看法是,我们有钱,玩的起,等上一段时间也没有关系,等到有人在这个地方跌倒了,我们也找到方法,再去把他们的钱抢回来。
2.外企对每个人的职责定义是比较清晰的(但也不是很清晰,含糊不清的也不少),尤其是在产品开发流程上,规定是相当清晰,所以每个人都必须为自己做的事情负责,也要为团队负责。作为项目经理,在向前走的每一步之前,必须统一团队的意见,达成共识,发现风险,消除分歧。
3.对于每个项目成员,一般情况下只有某个决策设计自身的利益,或者说威胁到自身,他才会跳出来反对,只有他不是脑残,不是神经病,和他不相干的事情,对自己没有利的事情,他不会如此倔强的反对。当然对于愤青类的同学不在这个范围内,遇到这种同学,潜规则是必须的。
4.在这个企业里,在人员招聘时,有一点必须的要求:思路清晰。所以思路不清晰的愤青分子就被滤掉了大部分(外企的招聘过程还是比较规范的)。然后在成立项目组的时候,思路不清的漏网愤青一般也很少能够被选为村民代表,所以第二层又过滤掉了一部分愤青。如果确实有潜伏时间很长的愤青怎么办?那只能说你活该,愤青会武术,谁也挡不住。(其实还有办法,就看你想的出来不)。
综上所述,剪刀的使用办法是:
1.遵循基本原则
2.采用民主集中制
3.理论与实际相结合
4.在不影响质量的前提下
5.在保证合理的资源投入下(这点没讲呢)
6.裁剪出一套流程来

2楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?wml


职务 无
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事情还没完! [回复于 2010/9/11]
不要以为两把剪刀下来就能精简流程,在一定的时间里开发出一套符合市场的产品来。不说别的,单单《就如何在现有经济环境下使用两把剪刀而达成共识》而举办的村民代表民主会就够大家喝一壶的,每个两三个星期的来回,就不算完。
其一、根据坊间传言的某些权威组织分析,一般情况下,80%的项目都会有80%的可能性比原有计划有50%的delay。
其二、在外企,一个产品如果开发周期没有Delay,你怎么好意思去卖给用户?
其三、在外企,加班加点是管理层的事,如果员工不想加班,你可以潜规则,但不要以为大家没有上访的渠道。有人讲,99%的上访人员都有精神病,那么99%总是加班的员工突然人品大爆发,去上访的概率也有99%。如果你在外企被人指名点姓的上访了,影响还是够你恶心上一阵子,这还没完,你的职业生涯受影响也不算小。
所以,大家先别急着高兴。这事也得先解决,市场不等人,再好的市场也不可能等着你一家“著名外企”啊?地主家就算有余粮也不会因为你是著名外企,就给你了?品牌这东西不是总有用。
3楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?wml


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Re:著名外企产品开发管理过程(中英文混杂版) [wml 修改于 2010/9/11]
还有事呢。新产品开发技术难题如何解决?遇到不能克服的技术问题,时间Delay的可不是一天两天,告上两3个月都算短的。
所以我们得出个结果,市场这个女人总是火烧火燎的,你稍微让她等等根本是不可沟通的。人力资源也不是都大牲口,你可以在合适的时间合适的地点合适的抽上几鞭子,但也不能总奏效。技术困难是不可回避的,没有一点难的东西在里面,怎么能把竞争门槛抬高点?
说到这里我一直没提成本的问题,因为前面也说到了,有些外企不知道是耍鸟呢还是故意气人,经常腆着个欠揍的破脸说:我们有钱,无所谓。确实,这些败家子在花钱方面有时候令人发指。有一个项目,什么还没干呢,花了将小1000万,最后得出结论:这项目不可以做,相当让人蛋疼,所以知道这事的人都谈起了十大神兽之一:“草泥马”。所以钱在这里不是问题,如果出了问题,就用钱去解决。
在一些时候,是女人说了算,所以我们还是要回到女人身边看看怎么办:以市场为导向。
4楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?wml


职务 无
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市场导向 [wml 修改于 2010/9/11]
为什么要讲市场,因为每个产品开发的目的都是要为一定的客户群提供可解决用户问题,为用户带来好处,实现客户价值而做的。
上面这段话,除了第一句是我的话,其他都不是我说的,这个是大家都在说的。这句话我们分别来看是三个层次:
1.产品提供一些功能去解决一些问题
比如一个iPhone,可以提供通话、短信、游戏、阅读、聊天、看视频、上网等功能,解决了沟通、娱乐、学习、休闲、信息检索等方面的问题
2.问题解决后可给用户带来一些好处
这些问题解决后的好处可能是便捷、快速、高效
3.实现客户价值
这点就比较难讲了。其实用户不去买iPhone也可以解决相应问题,也可以带来一些好处,比如HTC也不错。问题的关键我个人觉得是这样的:iPhone针对的客户群是存在差异的,他的客户群可能主要是发烧的粉丝、追逐时尚有钱有时间的人群、愿意体验不同的人群。iPhone针对基本功能需求所提供的方案完全与众不同,而大多数人都愿意追求不同、追求差异,希望得到别人的关注甚至认可。大家仔细观察周围用iPhone的人,是不是在打电话或者发短息、听音乐的时候脸上都是一种蛋疼的表情?
再举个例子,你去买衣服的时候是不是也是这样的想法?无论你注意或者没有注意:
1.一定要把关键部位挡住,可以保暖,挡雨或者其他基本功能?
2.好处就是可以遮羞、保暖、遮风。
3.实现的价值是什么呢?第一就是让你实现做人的价值(而不是像驴一样,不知羞耻的暴露关键部位,而且有时候还变大。当然人有时候也变大,但我们有衣服,不怕),第二让你感觉到好看漂亮,与众有说不同(应该说与大多数人有所不同);第三就是得到别人的关注和认可。(我相信大多数人买了新衣服,第二天上班或者见人的时候,或多或少都希望有人能够注意到你几天与昨天的不同,能得到正面的评价。)

当然有些同学不同意这种看法,也没关系,反正不是我分析的,想骂也骂不到我。

上面讲了这么多,想表达的是针对用户,在满足基本需求的基础上,要把握用户的核心价值,进行差异化竞争,才能开发出一套值得去开发的产品。

无论有多么神奇、多么严谨、多么高贵典雅的人才、技术、品牌,如果用户不认可,不能给用户带来好处和价值,是没有用的。

但是这个和解决产品开发Delay的问题有什么关系呢?我觉得1,有关系,2,很有关系。

5楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?wml


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Re:著名外企产品开发管理过程(中英文混杂版) [回复于 2010/9/11]
关于用户需求,还要罗嗦两句。上面的上层模型,其实是从马洛斯的人的5层需求来的(好像是,我记得不是很清楚了,大概只记得三层),只不过根据实际情况进行了一些改变:
1.人首先是满足基本的需求:如生存、安全
2.然后是追求一些更多的东西
3.最后是得到个人价值的实现,内心的满足。
一些人的最高境界就是控制整个世界或者地球,比如电影里面的恐怖分子、邪恶博士。现实中也有些人有这样的欲望,比如有一段时间中有人讲:谁掌握了菊花,谁就控制了整个世界。
(所以我们现在探讨的就是菊花的问题。)

好了,先喘口气,歇歇,然后回到正题上来,看看我们面临的问题:
1.产品开发时间的Delay是不可避免的
2.市场变化总是比较快的
3.资源总是有限的。
我们现在的思路是从市场入手,看看有没有好的办法。我想到的第一个办法是:
尽量把产品开发时间定的长一些,比如大家都同意我们开发产品需要18个月,而按照国际惯例,所有产品开发的周期会Delay80%,那我们就更极端一些,按照100%的Dealy估计,制定一个36个月的开发计划,然后给Stakeholder留20%杀价的Buffer。
这样行不行?我个人觉得行。
有没有现实的例子?有!
成功没有?成功了!
最后用户认可了没有?认可了。
那到底是什么呢?
下面我就说说我看到和听到的。

6楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?wml


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Re:著名外企产品开发管理过程(原帖连载) [回复于 2010/9/12]
关于上面所说的问题,讲起来有点太烦,今天先换个口味,往前跳一下,先讲讲第一阶段M0.
第一阶段:计划与定义:
Planning and Definition
· Product Concept Proposal (M0)
M0是指Milestoner 0,中文的意思是第0个里程碑。
我们在开发一套产品的时候,是从一个想法开始,然后逐步形成产品的概念,然后要具体描述产品的具体功能等等。就是要说清楚,到底要干什么。

M0的主要目标有三个:
1.定义满足用户和公司本身Business目标的:市场需求和产品概念
2.在产品级别,定义清楚主要的功能特征,对这些功能特征进行优先级设定,并与客户的需求对应(就如前面说的三层类马洛斯模型)
3.识别项目风险

你想生个娃,就离不开女人。同理,你无论想做什么样的产品,都离不开市场。离开了市场,不是说你生不出娃,不过生出来的娃可能是个好娃,就是没人要。

记得我原来做工程师的时候,当时我心高气傲,采用了一个比较牛逼的图像算法,对原有图像进行了处理,最终的图像看起来很漂亮。然后就拿给用户看,用户看完了之后说:
1.你的算法确实很牛,虽然我不懂,你能把一个东西变得看起来知道原来可能是个什么东西,但仔细看又好像不一样
2.你这个东西我没有用,我需要看到原图的信息,不需要美化处理,你这么一搞,把有用的信息全都搞的不清晰,我没法用来做判断
3.你能不能做点正事?给你的产品设计一个功能,可以把图像另存到本地硬盘上?这个事我好像给你说了两回了耶?

伤自尊了!彻底伤自尊了。
其实道理很简单,别人就是想在街边小店吃个窝窝头,喝点稀饭,你非要把人家搞到大酒店给人家吃鱼翅燕窝,喝人头马,你以为别人会领你情,其实人家早就烦的不得了:糟蹋人也没有这么糟蹋的呀?
所以说第一点一定要是满足用户需求,知道用户想要什么。(事实上我们很多同学在做项目做到一定阶段就把这茬给忘了,这种例子是天天都能看到)。

第二点是你自己要搞清楚自己的目的,你去满足用户需求的目的是什么?是因为吃撑了,没事干消消食,还是因为昨夜独依寒窗,听雨声,菊花微痒?
我相信大多数情况下这些都不是理由。
比较拜金的理由是出卖脑力、精神和肉体,满足客人的核心需求,从而获得金钱上的回报,从而能够有机会坐在宝马里面哭,而不是骑在自行车上笑。

比如说,你作为项目经理带领一群人开发产品,加班加点,被老板骂,被客人搞,最后客人总算满意了,买了你的产品,然后你就有项目奖了,职位提升了,老板给你配车了,你自己也买车了,然后你包二奶了,你就开始笑了。

综上所述,M0的第一个目标是要搞清楚别人想要什么,你自己想要什么!

M0的第二个目标:
今天咱们就把这事摆的清清楚楚!

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Re:著名外企产品开发管理过程(原帖连载) [回复于 2010/9/12]
it is greate
8楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?luoryluo


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