四、以组织结构保证持续创新
3M的管理层在如何保持企业创新的特色上可说是煞费苦心。提供持续创新的组织保证也是公司为此所做的努力之一。组织保证的特点可归纳为从三个层次方面确保创新的企业文化。
1.个人层次方面－以人为本
如前所述，个人层次的核心是在“以人的尊严与价值的尊重为中心”的思想下，尊重个人的自发性及刺激创造性的3M精神，这里面包括了15％法则、私酿酒的不成文规定，以及“切莫扼杀创意”的第十一戒精神。除此外，公司还从组织制度上使个人层次得以保证。如“创世计划”预算制度，就是专门提供资金，援助那些在本部门和其它部门都遭拒绝的确有创意的构想。仅1996年，这项计划就针对十一项这类构想提供了一万五千至七万五千的资金。
2. 集团层次方面－积极开发人力资源
集团内部成立了“顾问制”的组织架构，担任顾问的是被称为企业首席科学家的老资格研究人员。他们的作用是向年轻的技术人员灌输3M的企业精神并鼓励其大胆创新，以使创新的意识在员工中代代相传。
定期的技术交流制度。3M每年一次的技术交流研讨会从1951年起，已延续了四十多年。这是公司内部全体技术人员进行技术交流、加强沟通的场所。在这种自由活跃的气氛中，研究人员通过交流和闲谈，往往产生知识的异种交配，孕育出许多新构思和新技术幼芽。
事业开发小组。当一种创意被正式采用后，由提出创意者负责组建事业开发小组，选择参加小组的成员，这样的小组在3M被称为“迷你公司”。为使开发小组更有效，开发小组制度又加上了“自愿者”一条，即是对这项开发有兴趣的研究人员可利用15％法则自愿加入开发小组，因而在某种程度上更加快了技术的交流和创新产品的开发速度。
3. 组织层次方面
制订利基策略的销售方式。公司主要以创新为数众多的新产品推出市场，即所谓的小型计划来得以发展，且规避风险。以厂商为主导的指导思想开发的独具特性的3M商品，使公司建立了能维持高收益的体系：3M的每一项商品的平均销售额仅约三十万美元，因为多数商品都是投入独特的利基市场，这些市场销售的商品都是难以仿效抄袭、独特性高的产品。因而各自的市场规模并不大。对其它公司来讲，若改变自己的主营商品来投入没有什么获利空间的竞争是得不偿失。结果3M的这些产品便成为高附加价值的商品，长期享受独占性利益。
引入“重点研发”制度，即是将研究人员提出的开发计划方案中，挑选出如果不及早推出上市，便会赶不上时代潮流及需求的重要计划，而集中投入人才资金等经营资源的制度。目前已认定能改变将来的竞争基础并成为革新领导技术的重点开发项目有二十五项。
人事系统采用从技术专职与管理专职并行提升的双轨系统。
根据创新的主体终究是以人为本的指导思想，3M对新人招募采取创意人才的原则，要求具备六项素质：有革新理念；有广泛兴趣；能解决问题；能自我勉励；具强烈的职业伦理观以及具有人脉。
公司绩效衡量。要求过去四年在市场上推出的新产品的营业额占总营业额的30％，过去一年内所推出的新产品须占总营业额的10％。
以上是3M不断发展，不断创新的经验浅析。3M的领导以前瞻性的眼光不断推动企业发展，并因应形势，对公司业务结构进行持续不断的调整。面对已经成熟、无发展空间、日渐萎缩的事业，公司豪不犹豫地息鼓收兵，果断退出；发现可预见发展成长的产业，则紧锣密鼓地加速新商品诞生。不知不觉中，企业便配合整个经济环境的转变而脱胎换骨，始终宛如新公司般的生机勃勃。
今天，泰勒、法约尔、韦伯甚至孔茨描述过的有组织的世界已不复存在，我们面对的是正在以前所未有的速度发生变革的环境，即所谓连变化都在改变的时代。新的竞争者一夜之间就冒了出来，而老的竞争者通过合并，兼并或由于跟不上市场的变化而消失。计算机和电子通讯技术的飞速发展，加上全球化的产品和金融市场，造成了一种混乱状态，其结果是，许多过去的指导原则（为相对稳定和可预见的世界建立的原则）已不再适用。未来成功的组织必须是灵活的能够快速反应的并在新型管理者领导下的组织。
“不创新，则灭亡”，这句话已日益成为现代管理者们的呼声。(不再看外界是什么样之后再决定自己做什么,而是不停的创造出自己新的东西，奉献给世界。)而3M，可说是始终伴随着时代潮流，以不断创新保持成长的企业永续经营的典范。 上一页 [1] [2] [3]
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