研发人员奖金应当如何发放？ - 中国研发管理网（http://www.chinardm.com）

研发人员奖金应当如何发放？

发布者：刘劲松来源：深圳汉捷点击：发表日期：2007-03-20 【大中小】

    E公司在研发人员的投入上除基本工资外没有明确的预算，而是只有在公司取得足够毛利的情况下，投入（提成奖金）才有保障。这样就导致公司在大量增加研发人员的同时，如果提成总量增加缓慢，就会稀释了人均提成奖金，降低研发人员的总体收入。

    激励制度要发挥作用，要保证努力和报酬之间存在直接关系。对于基层研发人员，其研发项目是由公司或者上级指定，其任务主要是按照流程实施。一般说来，无法决定要进行的项目，更不能决定所开发产品的销售毛利。对公司管理层和产品经理（负责整个产品的生命周期管理），可以将产品的总毛利作为考核的主要指标，但作为唯一指标来决定只负责研发工作的研发人员提成奖金就太片面了。

    对知识员工激励，尤其是对研发人员的激励，应当以奖励为主。E公司在制订重点新产品的奖励政策时，对开发失败要扣除研发人员的奖金，这样显然会抑制研发人员的创新和冒险，以为这些活动都是有风险的。惩罚制度进一步鼓励研发人员避开难度大和开发风险大的产品的开发。
如果研发人员在进行研发工作的同时，明显感觉不公平，还要为生计发愁，就很难保证全身心投入工作中。

三、基于集成产品开发（IPD）的分析

    ＩＰＤ是经过业界验证的成功研发管理模式，下面我们通过ＩＰＤ的基本观点来分析Ｅ企业的奖金分配制度。

    产品开发是一种投资行为，对研发的投入，不仅仅是设备、试验场地、外协或者办公经费的投入，更重要的是在人力资本方面的投入。E公司在人力资本方面的投入，除了不具备竞争力的基本工资以外，提成奖金的投入是不确定的。因为现有制度只有在这些每个新产品上市并有毛利产生的前提下，才有提成支出。这种制度在降低公司产品开发风险的同时，使得对从事战略产品开发、高难度产品、风险比较高的产品和长线产品开发的研发人员不利。在市场越来越变幻莫测的今天，很容易造成恶性循环。一旦前期的产品开发没有产生足够的毛利，后续的产品开发就没有足够的人力资本投入。并且极容易造成员工流失，自己的失败可能成为竞争对手的成功之母。在研发人员不是公司股东的情况下，让研发人员承担过大的风险不合适。产品研发是有风险的投资行为，如果大部分投资收益由公司享有，就应当由公司来承担大部分的投资风险，将产品开发风险转嫁到研发人员不合理。

    无论在那个行业，未来的竞争都将是人才的竞争，对研发人员的投资力度将决定一个公司的研发能力。如果要等研发人员将产品做出来才进行奖励，很可能是为竞争对手做嫁衣，成为这个行业的培训基地。这里还有一点需要指出，对研发人员的投入，还和整个人力资源市场环境相关，在制订研发人员的薪酬待遇体系时，要参考同行水平。

    研发活动是基于市场的创新。以研发人员开发产品的销售毛利为基础提成，表面上是以结果为导向，似乎是合理的。但是创新活动有风险，这样的制度否定了研发不成功的项目对公司的贡献。因为研发活动的风险实质上由研发人员承担了相当一部分，并且公司的制度没有承认没有获得市场成功的研发活动，导致员工不愿意冒险，不愿意尝试新的创新性试验。研发人员是否会因为不对失败承担足够的责任而“故意”失败或者降低努力程度呢？从本质上讲每个人，尤其是知识工作者，都有追求成功和成就的强烈愿望。在遵从人的需求假设前提下，再借助惩罚以外的其它方式来降低研发人员不努力的可能性，比如通过企业文化和培训增强员工的责任感等，更符合对知识工作者的管理原则。

    单兵作战的研发方式也不利于形成公司的产品和技术平台。研发人员之间缺乏交流、相互保守秘密、经验无法共享的同时带来的后果是各自在自己的技术框架下发展产品和技术，无法形成共用技术和产品平台。每个开发人员关心的是自己的开发产品，在规划本人的产品开发时，有意无意最先关注的是能否在短期内产生毛利，而不是产品线的整体规划以及所开发的产品是否符合公司产品战略。

    公司直接按照研发人员开发的产品毛利将奖金发放给研发人员，阻碍了团队合作，并使得中间管理层形同虚设。研发人员直接向产品的毛利负责，而不是研发部经理和公司目标负责。当产品的技术难较小，开发工作较少，依靠单个人能力可以完成的时候，这样的制度可以在一定程度上简化管理层级，调动员工个人积极性，但是当公司发展到一定规模，这样的体系就阻碍了团队形成和高难度、复杂产品的开发。特别是需要研发人员之间、跨部门紧密合作才能完成的产品开发项目。带来的后果是，公司将始终无法从根本上改变小公司的运作方式。员工之间的替代性很差，一旦员工流失，对公司的影响非常大，使得公司更加依赖个人，经常为了迁就某个开发人员的要求而改变公司政策。导致公司政策可信度和威信下降，对公司企业文化建设非常不利。

四、解决方案

       在基于以上分析的基础上，提出解决方案。

1.         逐步建立以目标管理为基础的绩效和薪酬管理体系。知识型员工自主性比较强，和公司整体目标保持一致的清晰的个人目标是对知识型员工最好的指引。

2.         调整基本薪酬体系，使其有足够的竞争力。在不能提供有足够竞争力的基本薪酬的情况下，要制订有足够吸引力的风险薪酬制度，保证研发人员在实现目标的前提下能够获得远远高于市场平均的薪酬。这正是行业第一名提成制度成功的基础。

3.         在研发组织上，根据产品种类进行产品线整合形成若干条产品线，改变研发人员单打独斗现状，实现经验共享。产品线经理负责产品线的规划和发展，产品线内根据工作需要进行专业化分工合作。

上一页 [1] [2] [3] 下一页

发表评论