软件企业研发人员激励机制研究 - 中国研发管理网（http://www.chinardm.com）

软件企业研发人员激励机制研究

发布者：佚名来源：新世纪范本网点击：发表日期：2007-04-26 【大中小】

    　　（三）华为公司第三阶段（发展期）的激励策略

    华为公司在研发人员发展期采用的激励策略按重要程度和被采用的频次由高到低排序为：环境激励、个人成长与发展、决策参与策略、薪酬激励、产权激励。

    华为公司处在发展期阶段的研发人员基本上已经接受了相当完善的职业技术培训，他们具备完善的知识结构，掌握着企业当前的前沿性技术，但需要完善与之相配套的科研设备与条件，并且渴望公司能够鼓励他们开展风险型研发工作，并能容忍他们的失败，他们也希望通过职位晋升以求更大的个人成长与发展空间。鉴于此，华为公司首选能够快速孵化创新成果的环境设施激励策略，成立了“华为科技基金”，大力鼓励和引导发展期阶段的研发人员开展创业活动，而且还成立了技术等级晋升制度，保证处于“发展期”阶段的研发人员随着自身经验的增加，而不断地获得地位提升，并增配和优化工作设施与条件，从而不断拓展处于发展期阶段研发人员的个人成长与发展空间。华为公司正是通过创业与晋升激励这条“金枷锁”牢牢地锁定了大量优秀人才不外流。

    　　（四）华为公司第四阶段（稳定期）的激励策略

    华为公司在研发人员稳定期阶段采用的激励策略按重要程度和被采用的频次由高到低排序为：决策参与、环境激励、薪酬激励、个人成长与发展、产权激励。

    华为公司处在稳定期阶段的绝大多数研发人员已经晋升到了自己理想的岗位，基本上都承担着研发管理任务，如担任着研发部门经理、项目总监、技术总监、区域总裁、副总裁、首席指导师等职务。他们希望获得公司的尊重，同时他们不想受到过多的约束，凭一种原有的工作惯性去工作，喜欢弹性工作制以及工作自主。鉴于此，华为公司首先创造条件积极引导这些研发人员参与公司决策，曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生曾谈到“让老员工参与公司决策将不再仅仅停留在单纯的激励问题上，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性的意义”。在对这些人的工作设施条件的改善方面，华为公司总裁任正非先生提出了“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的不是好干部”等理念，这些均能充分反映华为“员工的收入一流，工作设施条件也是一流”的宗旨。

　三、实施研发人员激励策略的深层次成因探究

    　　（一）个人成长与发展激励策略的成因分析

    1.全面的培训发展计划可激发研发人员工作兴趣，避免人才流失。

    通过对华为公司的激励策略分析发现，个人成长与发展这一激励策略在研发人员职业生涯的前三个阶段一直排在前三位，该策略对研发人员而言，主要包括两个方面内容——培训和晋升。根据人力资本理论，软件企业研发人力资本是指研发人员所拥有的知识与技能。这些知识与技能作为一种资本从战略上进行投资的主要方式是进行知识培训、技术指导。由于软件企业的技术和知识更新发展日新月异，对研发人员来说，积累、更新知识是保持一定可得价值的知识资本和竞争优势的惟一途径。

    在对全国范围的软件企业实证调研过程中发现，华为、四川托普、创智科技等优秀软件企业采用的研发培训方式多种多样，包括岗位培训、科研院所代培、新项目研发培训、学术交流，对于技术难度较大但具有超前性的开发项目，则可以请外部专家对全体研发人员进行培训。华为公司建立了自己的培训认证体系，四川托普建立了自己的信息技术学院。研究中发现，全面的培训发展计划可以激发研发人员的工作兴趣，提高研发人员的技能，交流研发信息可以增强研发人员的创新信心，有利于研发人员的全面发展和提高，从而形成对企业有利的纯技术激励。对于那些已取得一定成果，有潜力并希望进一步深造的处于职业生涯过渡期的研发人员，培训和技术指导是最重要的激励措施。这一措施既可以使外部知识内部化，又可以使这类员工今后更容易出成果。在调研我国计算机软件领域的研发人员时，他们普遍认为，决定是否“跳槽”的首要因素是学习培训环境的优劣，因为学习培训效果的好坏直接决定着员工个人研发绩效水平的高低，这一点也揭示了我国许多软件企业研发人员频繁流失的一个重要原因。

    2.建立与管理序列并行的技术等级晋升通道。

    资产专用性是指在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。资产专用性程度越高，这种资产被挪作它用时价值贬值越大。资产专用性理论认为，决定交易成本的主要因素是资产专用性。研发人员拥有的知识与技能是企业长期以来开展员工培训的成果，如果这些知识与技能不能被很好地用于企业的研发活动，比如，经验丰富的研发人员为了不断提高自身在企业中的地位与权力，转而从事企业行政管理工作，那么他们所拥有的知识与技能的价值将会迅速贬值，使得企业长期以来开展员工培训等的投资收益迅速减少，进而影响到企业研发绩效水平的提高。

    在对全国范围的软件企业实证调研过程中发现，有不少的软件企业只为员工设立了行政管理等级晋升制度，员工如果希望不断提升自己在组织中的地位和价值，就不得不进入管理阶层，通过拥有一定的权力和地位来获得组织的认知。这就导致了研发人员职业生涯中的“35岁现象”：一些很有才华的研发人员在过渡期（一般35岁左右开始）为了追求个人发展而放弃了自己的技术专长，成为一名行政管理阶层人员。这样一来，企业通过对他们的长期培训所创造的潜在价值迅速减少以至泯灭，进而影响到企业研发绩效水平的提高。

    为减少和避免此种情况的发生，国内许多大的软件企业，如四川托普、华为、东大阿尔派等都普遍建立了技术等级晋升制度，发展一种并行的职业结构、建立一种特殊角色结构，不断的实行技术职称晋升激励，以保证研发人员随着自身知识与经验的积累而获得相应的权力和地位。这些权力和地位包括：随着技术职务的晋升，将不断获得良好的工作环境，配置较好的研发设备和较齐全的资料；对那些技术能力强又有领导管理才能的研发人员委以重任；采用研发成果的署名制度，这样既可以让署名的研发人员得到科技界同行的认同而深受鼓舞，也可以对其他员工形成鞭策，有利于激发他们的工作热情。

    　　（二）薪酬激励策略的成因分析

    在对华为公司的个案研究中，薪酬激励是研发人员职业生涯实现期阶段的首选激励策略，随后三个阶段该策略的重要程度虽然在缓慢降低，但仍然是重要的激励手段。究其原因，由于我国软件业刚刚起步，软件业研发人员的总体薪酬水平与国外同比相差悬殊，与国内其他行业的收入水平同比虽然位居榜首，但其年均工资也仅仅43515元（广东省2004年的统计数据），这种收入水平在深圳与广州仅能解决基本生活花销问题。因此，无论是软件企业还是研发人员都非常重视以工资、奖金、津贴以及各项货币性的福利等牢固可靠、实实在在的现金激励途径。

    进一步的问卷调查表明，研发人员对短期激动手段（奖金、提成）比长期激励手段（股票期权、员工持股）具有明显的偏好，特别是在企业规模不大、企业发展前景不明显时对非核心研发人员更为凸显。

上一页 [1] [2] [3] 下一页

发表评论